La alemana Volkswagen AG ha afirmado este jueves que despedirá a 900 trabajadores en dos plantas brasileñas, uno de sus recortes más grandes hasta la fecha para responder a la débil demanda de vehículos por parte de una de las principales economías de América Latina.
Los despidos serán en las plantas de Sao Bernardo do Campo, en las afueras de Sao Paulo, y en Sao Jose dos Pinhais, en el sureño estado de Paraná, y comenzarán el 5 de mayo, según el Sindicato de Trabajadores Siderúrgicos de Brasil.
"Al igual que otras automotrices en el país, estamos usando las herramientas de flexibilidad establecidas en los contratos entre la compañía y los sindicatos para ajustarnos a la demanda real de los mercados", afirma la empresa en un comunicado.
En marzo, 240.800 vehículos fueron vendidos en Brasil, un 15,2% menos que en el mismo mes del año anterior y un 7,1% menos que en febrero, según Anfavea, la asociación brasileña de fabricantes de vehículos. En los primeros tres meses del 2014, la producción fue de 789.900 automóviles, lo que representa una caída de un 8,4% respecto al año previo.
En los contratos laborales estándar de la industria de automoción brasileña, los fabricantes pueden "prescindir" de los trabajadores durante hasta cinco meses, en los que el sueldo es pagado en parte por el empleador y en parte por el empleador.
A pesar de la reducción de la demanda y de estos despidos, Volkswagen asegura que no ha hecho cambios en su plan de invertir 10.000 millones de dólares en Brasil antes de fines del 2018. Brasil es el cuarto mayor mercado de Volkswagen después de China, Alemania y Estados Unidos.
http://www.equiposytalento.com/noticias/2014/04/25/volkswagen-despedira-a-900-trabajadores-en-dos-estados-de-Brasil
Ana de los REYES Ordóñez
domingo, 27 de abril de 2014
Así funcionan los nuevos incentivos por venta de El Corte Inglés
El Corte Inglés dio el miércoles un importantisimo paso hacia una gestión más eficaz de sus recursos humanos. La compañía presidida por Isidoro Álvarez firmó con los representantes sindicales de UGT, Fetico y Fasga un acuerdo que modifica los parámetros hasta ahora vigentes en el sistema de incentivos a la venta de su personal de tienda.
Según se desprende del acta del acuerdo, a la que ha tenido acceso CincoDías, ambas partes, sindicatos y empresa, coinciden en que era necesario adoptar un nuevo sistema “que favorezca a los trabajadores que se esfuerzan más por alcanzar su objetivos, mejore la rentabilidad precisa para la actividad y se adecue a la flexibilidad que existe actualmente en la atención al público”.
Ahora se establecen unas cantidades mínimas de ventas exentas de comisión para cada uno de los diferentes departamentos.
En un anexo de nueve páginas se detallan, área por área, incluso marca por marca, las cantidades mínimas exentas de venta a partir de las cuales, de acuerdo con unos coeficientes multiplicadores ciertamente complejos, los trabajadores comienzan a cobrar comisiones. Esos coeficientes pretenden poner negro sobre blanco las múltiples condiciones de mercado que una empresa de la dimensión y complejidad de El Corte Inglés tiene que hacer frente a diario.
Las cantidades exentas tienen una variedad enorme. La más elevada se ha fijado para la venta de Tarjetas de Itunes; su exento es de 508.906 euros al año. Los vendedores de productos Apple no cobrarán comisiones si no alcanzan un mínimo al año de 307.692 euros al año. Los trabajadores que venden consolas han visto su umbral situado en 250.000 euros, el mismo que se ha fijado para las ventas de monedas conmemorativas. El umbral es de 200.000 para televisión y vídeo. La lencería básica está limitada por unas ventas de 72.000 euros, cantidad que se incrementa, al igual que ocurre con el resto de conceptos, si en vez de básica, las ventas son ya de marcas concretas de mayor lujo.
A partir de ahí las cifras se reducen... 100.000 euros deberá vender un empleado de la parafarmacia; 88.000 euros los adscritos a la zapatería deportiva; 168.300 euros para los vendedores de prensa y revistas; 83.000 euros para los vendedores de marcas de moda como Roberto Verino, Armand Bassi, Michael Kors, Angel Schleseer, Burberry , etc. En oportunidades la cifra es de 105.000 euros. En juguetes 93.000 euros; ferretería, jardín y plantas 68.000 euros. Todos ellos tienen incorporado su correspondiente porcentaje de comisión Y cantidades y porcentajes son diferentes de forma global si la venta se genera en Península y Baleares o si se produce en Canarias.
Según los firmantes del pacto, con esas correcciones se intentan aminorar elementos que tienen una incidencia definitiva en el volumen de negocio de las tiendas; entre ellas se encuentran condicionantes como el tipo de centro, la temporada del año en el que se genera venta “con independencia del comportamiento propio de la actividad comercial” y los factores de territorialidad según la potencialidad de venta de cada una de las divisiones de la empresa a nivel de centro de trabajo”.
Del acuerdo está expresamente excluido el personal de mando y aquellos trabajadores que tengan otorgadas “funciones de asesoramiento, demostración o promoción de productos”.
Todos los años la compañía establecerá los mínimos de venta exenta para cada una de las unidades y se prorratearán en once meses descontándose del cómputo anual el periodo de vacaciones.
A partir de ahí El Corte Inglés fijará anualmente un tipo de comisión que se distribuirá en los tramos de progresividad establecidos en el acuerdo, multiplicándose cada uno de ellos por un factor cada vez mayor, por lo que cuanto más alto sea el tramo que se alcance mayor será la cuantía de comisión a cobrar.
El importe final de la comisión a percibir “recogerá la suma de los resultados obtenidos en cada uno de los tramos que haya alcanzado la comisión inicial”. En paralelo se ha establecido un corrector ligado a los eventuales períodos de baja por cualquier tipo, maternidad, lactancia, licencias, formación y utilización de horas sindicales.
Según el documento, el incentivo resultante se repartirá entre los trabajadores que conforman la agrupación en proporción a su jornada de trabajo efectiva. El 75% de forma lineal entre todos y el 25% restante en base a la valoración resultante de la evaluación del desempeño. Esta evaluación es una figura nueva en la empresa, cuya elaboración será una responsabilidad trimestral de cada uno de los superiores jerárquicos de los empleados. Estos valoraran sus actitudes en tres ámbitos: atención al cliente; implantación y surtido y trabajo en equipo de acuerdo con una escala del cero al cinco.
http://cincodias.com/cincodias/2014/02/20/empresas/1392922516_347211.HTML
ana de los reyes ordoñez
Según se desprende del acta del acuerdo, a la que ha tenido acceso CincoDías, ambas partes, sindicatos y empresa, coinciden en que era necesario adoptar un nuevo sistema “que favorezca a los trabajadores que se esfuerzan más por alcanzar su objetivos, mejore la rentabilidad precisa para la actividad y se adecue a la flexibilidad que existe actualmente en la atención al público”.
Ahora se establecen unas cantidades mínimas de ventas exentas de comisión para cada uno de los diferentes departamentos.
En un anexo de nueve páginas se detallan, área por área, incluso marca por marca, las cantidades mínimas exentas de venta a partir de las cuales, de acuerdo con unos coeficientes multiplicadores ciertamente complejos, los trabajadores comienzan a cobrar comisiones. Esos coeficientes pretenden poner negro sobre blanco las múltiples condiciones de mercado que una empresa de la dimensión y complejidad de El Corte Inglés tiene que hacer frente a diario.
Las cantidades exentas tienen una variedad enorme. La más elevada se ha fijado para la venta de Tarjetas de Itunes; su exento es de 508.906 euros al año. Los vendedores de productos Apple no cobrarán comisiones si no alcanzan un mínimo al año de 307.692 euros al año. Los trabajadores que venden consolas han visto su umbral situado en 250.000 euros, el mismo que se ha fijado para las ventas de monedas conmemorativas. El umbral es de 200.000 para televisión y vídeo. La lencería básica está limitada por unas ventas de 72.000 euros, cantidad que se incrementa, al igual que ocurre con el resto de conceptos, si en vez de básica, las ventas son ya de marcas concretas de mayor lujo.
114.000 euros tendrá que vender un empleado de telefonía para empezar a cobrar comisiones. Y 105.000 euros los de moda masculina
A partir de ahí las cifras se reducen... 100.000 euros deberá vender un empleado de la parafarmacia; 88.000 euros los adscritos a la zapatería deportiva; 168.300 euros para los vendedores de prensa y revistas; 83.000 euros para los vendedores de marcas de moda como Roberto Verino, Armand Bassi, Michael Kors, Angel Schleseer, Burberry , etc. En oportunidades la cifra es de 105.000 euros. En juguetes 93.000 euros; ferretería, jardín y plantas 68.000 euros. Todos ellos tienen incorporado su correspondiente porcentaje de comisión Y cantidades y porcentajes son diferentes de forma global si la venta se genera en Península y Baleares o si se produce en Canarias.
Según los firmantes del pacto, con esas correcciones se intentan aminorar elementos que tienen una incidencia definitiva en el volumen de negocio de las tiendas; entre ellas se encuentran condicionantes como el tipo de centro, la temporada del año en el que se genera venta “con independencia del comportamiento propio de la actividad comercial” y los factores de territorialidad según la potencialidad de venta de cada una de las divisiones de la empresa a nivel de centro de trabajo”.
Del acuerdo está expresamente excluido el personal de mando y aquellos trabajadores que tengan otorgadas “funciones de asesoramiento, demostración o promoción de productos”.
Todos los años la compañía establecerá los mínimos de venta exenta para cada una de las unidades y se prorratearán en once meses descontándose del cómputo anual el periodo de vacaciones.
A partir de ahí El Corte Inglés fijará anualmente un tipo de comisión que se distribuirá en los tramos de progresividad establecidos en el acuerdo, multiplicándose cada uno de ellos por un factor cada vez mayor, por lo que cuanto más alto sea el tramo que se alcance mayor será la cuantía de comisión a cobrar.
El importe final de la comisión a percibir “recogerá la suma de los resultados obtenidos en cada uno de los tramos que haya alcanzado la comisión inicial”. En paralelo se ha establecido un corrector ligado a los eventuales períodos de baja por cualquier tipo, maternidad, lactancia, licencias, formación y utilización de horas sindicales.
Individual y colectivo
El sistema está preparado para que genere derechos de cobro tanto a nivel individual como colectivo, derivado de que la empresa organice el trabajo en determinados puntos de la tienda priorizando el trabajo en equipo. En este caso las comisiones por venta se calcularan sumando las ventas de todos los componentes del equipo a la que se restarán la suma de las cantidades de la venta exenta de cada uno de ellos. Una vez obtenida la comisión inicial esta se distribuirá entre los distintos tramos de progresividad del sistema.Según el documento, el incentivo resultante se repartirá entre los trabajadores que conforman la agrupación en proporción a su jornada de trabajo efectiva. El 75% de forma lineal entre todos y el 25% restante en base a la valoración resultante de la evaluación del desempeño. Esta evaluación es una figura nueva en la empresa, cuya elaboración será una responsabilidad trimestral de cada uno de los superiores jerárquicos de los empleados. Estos valoraran sus actitudes en tres ámbitos: atención al cliente; implantación y surtido y trabajo en equipo de acuerdo con una escala del cero al cinco.
http://cincodias.com/cincodias/2014/02/20/empresas/1392922516_347211.HTML
ana de los reyes ordoñez
REFLEXIÓN PERSONAL: LA IMPORTANCIA DE MOTIVAR
Por Gloria Ruiz Arce:
Por todos nosotros es conocidos, o al menos debe serlo, que las estrategias de motivación se dividen en dos categorías: unas basadas en recompensas extrínsecas y otras basadas en recompensas intrínsecas. Además, según algunos autores, son tres las dimensiones que tiene: intensidad, dirección y persistencia.
En mi opinión, la motivación a la vez que puede pasar a veces desapercibido en las empresas, constituye un pilar para que estas funcionen como tienen que funcionar. Podría decir, que motivar a los trabajadores es tan necesario como puede ser la comida para cualquier persona, de ahí a que se hayan desarrollado diversas teorías y modelos que, como hemos visto en el tema 5, ayudan a entender que quiere decir esto de la motivación.
Cuando una persona es contratada para realizar una función en una empresa, su capacidad y conocimiento pueden ser muy altos, pero si el ambiente que le rodea, las condiciones, la relaciones con sus jefes y demás compañeros no son favorables, va a repercutir negativamente a la hora de cumplir con su labor.
Por ello, la motivación, por parte de sus superiores, el hecho de incentivar, de apoyar, de ayudar y de transmitir aspectos positivos a los trabajadores, debe considerarse prácticamente como algo obligatorio si queremos que las cosas marchen que tienen que marchar.
Por todos nosotros es conocidos, o al menos debe serlo, que las estrategias de motivación se dividen en dos categorías: unas basadas en recompensas extrínsecas y otras basadas en recompensas intrínsecas. Además, según algunos autores, son tres las dimensiones que tiene: intensidad, dirección y persistencia.
En mi opinión, la motivación a la vez que puede pasar a veces desapercibido en las empresas, constituye un pilar para que estas funcionen como tienen que funcionar. Podría decir, que motivar a los trabajadores es tan necesario como puede ser la comida para cualquier persona, de ahí a que se hayan desarrollado diversas teorías y modelos que, como hemos visto en el tema 5, ayudan a entender que quiere decir esto de la motivación.
Cuando una persona es contratada para realizar una función en una empresa, su capacidad y conocimiento pueden ser muy altos, pero si el ambiente que le rodea, las condiciones, la relaciones con sus jefes y demás compañeros no son favorables, va a repercutir negativamente a la hora de cumplir con su labor.
Por ello, la motivación, por parte de sus superiores, el hecho de incentivar, de apoyar, de ayudar y de transmitir aspectos positivos a los trabajadores, debe considerarse prácticamente como algo obligatorio si queremos que las cosas marchen que tienen que marchar.
Reflexión: El trabajo en equipo en las organizaciones y sus problemas.
EL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES Y SUS PROBLEMAS
Desde nuestra etapa de formación a todos los niveles, tanto
escolar como universitario, en nuestro mundo occidental se nos inculca la idea
del trabajo en grupo como un valor fundamental, pilar indiscutible de cualquier
organización y una útil herramienta al servicio de una realización más
detallada y profunda, además de producto de una interacción, de cualquier
trabajo.
Sin embargo, en el momento temprano de nuestra vida en el
que empezamos a vérnoslas con un trabajo en equipo empiezan a aparecer los
problemas. Desde luego, cualquier trabajo representa problemas, pero los más
estudiosos coinciden en que el que más problemas de solución presenta es un
trabajo en grupo. Principalmente, por las dificultades que existen al formar
los equipos que lo van a realizar. Se plantean problemas sobre si dejar al
libre albedrío de los empleados la formación de aquellos, o si por el contrario
lo adecuado es que el superior sea quien lo componga.
En mi opinión, los empleados son quienes tienen la
responsabilidad de hacer bien el trabajo y deben ser ellos mismos quienes se
agrupen de la forma más productiva posible para los fines de la organización y
la realización del trabajo. Esto facilitaría la unión de los empleados más
dispuestos y trabajadores y la averiguación de qué empleados están en el
extremo contrario, siendo más reacios a trabajar en equipo y tienen menor
productividad, por lo que recibirían la oportuna sanción.
El segundo gran problema que se plantea se da en los casos
en que los empleados son formados en equipo por sus superiores. Consiste en la
desigualdad producida en el seno de los grupos, en los que un número de
empleados funcionan bien y trabajan adecuadamente, y su trabajo es aprovechado
por otra parte del grupo, de peor actitud y poca productividad. Es un problema
de muy difícil solución, sobre todo a la hora de sancionar a los empleados que
menos trabajan. No se puede obligar a los que sí lo hacen a denunciar a sus
compañeros ante sus superiores, pero tampoco se puede consentir la desigualdad
que crea dicha situación.
Una posible solución sería la anteriormente dicha, dejar en
libertad a los empleados para que formen los equipos entre sí, y así poder
localizar a los que no funcionan. Sin embargo dicha solución se antoja
insuficiente y debería complementarse con otras actuaciones disciplinarias a
determinar por las organizaciones y que no produzcan nunca injusticia ni
indefensión.
En definitiva, el trabajo en equipo se revela como una
herramienta importante en el seno de las organizaciones para realiza trabajos,
pero que adolece de algunos vicios que deben ser tratados de manera justa y
ejemplar con el fin de impedir abusos y superioridad de unos empleados sobre
otros. Y sobre todo, en el ámbito de las Administraciones, que deben una serie
de garantías irrenunciables a sus empleados entre las que está la igualdad y la
justicia, con el fin de evitar abusos y organizar un trabajo en equipo adecuado
y eficaz, pero sobre todo, eficiente.
No vuelva usted mañana
Suele utilizarse el nombre de Larra para criticar a los
funcionarios, pero el escritor se refería a la pereza del español medio, y no
al trabajador público
Parece que ahora son los
culpables de la crisis. Ni los bancos que ofrecían productos basura, ni la
especulación urbanística que ha llenado de cemento nuestros litorales, ni las
políticas que veían brotes verdes donde sólo había negros pozos. La crítica generalizada a los funcionarios
llena diarios y tertulias. La imagen de un empleado público, ineficaz y
holgazán, y que siempre está almorzando, ha ido haciendo mella en la sociedad.
Pero funcionarios también son los médicos que salvan vidas, las enfermeras que
cuidan a las personas con dificultades, el policía que arriesga su vida para
que la de los demás sea más cómoda, o el profesor que nos abre la mente para
que no caigamos, una y otra vez, en prejuicios creados con toda la
intencionalidad.
Suele utilizarse el nombre de Larra para
criticar a los funcionarios, citando una y otra vez el célebre artículo Vuelva usted mañana, publicado en 1833 en El Pobrecito Hablador bajo el pseudónimo del Bachiller. El
escritor romántico, muy crítico con la sociedad en la que le tocó vivir,
realiza una sátira del trabajador español, y le acusa de estar regido por el
"pecado mortal de la pereza". El texto narra cómo un extranjero
visita España para invertir su capital. Sans-délai, que viene de París, quería
permanecer 15 días para resolver sus objetivos. El narrador del artículo le
responde con una carcajada y le asegura que no se marchará de Madrid en menos
de quince meses. "Sabed que no estáis en vuestro país activo y trabajador",
le dice.
Larra nos explica las peripecias
que el extranjero va sufriendo. Primero busca un genealogista para encontrar
sus antepasados familiares. La respuesta de la criada del
"profesional" siempre será la misma: "Vuelva usted mañana".
Un día está en los toros, otro; haciendo la siesta, otro; no se ha levantado
todavía y, finalmente, se equivoca con su apellido. Más tarde, Sans-délai
topará con un traductor, un escribiente, un sastre, un zapatero, una
planchadora o un sombrerero. Ni rastro del funcionario, burócrata y
despreocupado, al que tantas veces se alude al citar el conocido artículo.
Es cierto que al final del texto
describe a un "oficial de mesa", una "señoría" que no les
atiende porque dice estar siempre ocupadísimo, aunque la verdad es que está
leyendo el periódico. Pero tampoco se trata de un funcionario tal y como hoy lo
entendemos porque esa figura, en realidad, no existía. El empleado público
típico del siglo XIX se llamaba "cesante", era designado por el
político de turno, y elegido por sus filias más que por sus méritos. Ahí está
la verdadera crítica.
El cesante, pues, es lo que hoy
se reproduce en forma de cargos elegidos a dedo - podemos poner tantos
ejemplos, aún... - y sin ningún tipo de experiencia anterior en el lugar que va
a ocupar. Es por ello, porque el estado necesita técnicos cualificados y
profesionales especialistas, que ya Antonio Maura, en 1898, denuncia la
situación en un duro discurso en la Academia de Jurisprudencia (también lo
hace, en 1888, Benito Pérez Galdós en su novela Miau). No será
hasta el Estatuto de 1918 cuando se recogerá la inamovilidad de los
funcionarios, medida fundamental para conseguir la independencia de la Función
Pública, y la estabilidad de las administraciones.
Qué duda cabe que en un mundo
complejo todo es revisable. Y, hoy, buscar la máxima eficacia no sólo es
necesario, sino imprescindible. Pero
culpabilizar a los funcionarios de la actual situación económica es, además de
injusto, contradictorio. Mientras el autor de Vuelva
usted mañana se ríe
del "loco orgullo de no saber nada, de quererlo adivinar todo y no
reconocer maestros", los funcionarios lo son por pasar pruebas,
oposiciones y demostrar aptitudes. Es en la meritocracia - aunque ésta siempre
sea discutible y llena de matices - donde el ciudadano encuentra la igualdad de
oportunidades y, por lo tanto, garantiza su propia libertad y la de los demás.
Podemos recortar el sueldo a los funcionarios, acusarles de que tengan empleo
estable (omitiendo que lo tienen porque se han preparado para ello), pero no
nos equivoquemos. "La verdadera intriga" para que un país no vaya a
la hora, según Larra, es la pereza. "Ésa es la gran causa oculta: es más
fácil negar las cosas que enterarse de ellas", nos avisa.
http://www.lavanguardia.com/cultura/20111226/54241658156/no-vuelva-usted-manana-larra.html
NOTICIA PUBLICADA POR: BELEN HERNÁNDEZ LASERNA
Ricardo Alfaro cree que hay que reinventarse en recursos humanos
El presidente de la
Asociación de Dirección y Desarrollo de Personas en Cataluña y vicepresidente nacional
visitó Tenerife para hablar sobre las nuevas fronteras en este campo.
R. Ruiz-Benítez de Lugo,
Tenerife
Ricardo Alfaro Puig, presidente
de la Asociación de Dirección y Desarrollo de Personas en Cataluña y
vicepresidente nacional, visitó ayer Santa Cruz de Tenerife para impartir unas
jornadas sobre "Recursos humanos y sus nuevas fronteras", en el Club
de La Prensa del periódico EL DÍA.
Alfaro también es miembro del
Consejo Asesor de Recursos Humanos de Esade, del Observatorio de Relaciones
Laborales de Cataluña, Consejo Asesor de la Fundación Diversidad y director de
Recursos Humanos de Asepeyo,
La ponencia de Alfaro quiso
hacer reflexionar sobre cuáles son las funciones que depara el futuro de los
recursos humanos, en un contexto de crisis económica que hemos vivido. Así,
expone que "ahora parece que viene un cambio de tendencia que obligará a
que los departamentos de recursos humanos deban repensar su misión y lo que
deben hacer en las empresas" y añadió que "estamos hablando de que su
única acción no va a ser ajustes de plantillas, despidos o regulación, sino que
debe facilitar que la gente pueda ayudar a la dirección a seguir con el
proyecto".
Uno de los conceptos más
destacados por el ponente fue que hay que "desarrollar la competitividad
de las empresas a través de las personas porque al final las empresas son las
personas. Se supone que el director de recursos humanos gestiona las personas,
por lo tanto, trabaja con el activo más importante que tienen las empresas.
Difícilmente una compañía ganará competitividad si no es a través de sus
empleados; la inmensa mayoría de las agrupaciones necesitan del capital humano
para desarrollar los objetivos de negocio."
En el ámbito del Archipiélago,
Alfaro dijo que "vemos que hay un menor sentimiento corporativo por parte
de los departamentos de recursos humanos en Canarias. Por ejemplo, el
movimiento asociativo es más bajo que en la península. Sin embargo, es cierto
que en otros sectores en las Islas se ve un interés creciente por parte de las
empresas para desarrollar políticas activas de recursos humanos".
"La gestión de recursos
humanos tiene una diversidad no tanto por comunidades autónomas sino por el
tipo y tamaño de la empresa. Nosotros tenemos mas de 300.000 empresas
aseguradas y podemos observar que sectorialmente se igualan las políticas de
recursos humanos", aseguró Alfaro.
NOTICIA PUBLICADA POR : BELÉN HERNÁNDEZ LASERNA
REFLEXIÓN PERSONAL: La negociación como herramienta para la gestión de conflictos en la Administración Pública.
LA NEGOCIACIÓN COMO HERRAMIENTA PARA LA GESTIÓN DE CONFLICTOS EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA.
Como bien recoge el título de mi reflexión, la negociación es una herramienta indispensable para la gestión de conflictos, buscando así, ambas partes ,un punto común de acuerdo. Se solucionan de esta manera la reticencia que ambas partes presentaban para aceptar los objetivos del otro y poder alcanzar un objetivo común, y es que cada uno vea satisfecho sus propias necesidades e intereses.
Sin embargo, la teoría es muy clara, pero no nos podemos conformar con eso, tenemos que dar un paso más y plantearnos si la negociación tiene cabida en la Administración Pública de nuestro país, y si verdaderamente es efectiva en cuanto a la resolución de conflictos que puedan surgir dentro de la misma.
Partimos de una base importante, y es que la Administración Pública española cuenta con la ventaja de que las jerarquías están perfectamente establecidas, todos los trabajadores saben quienes son sus jefes de departamento, quienes están por encima de ellos y a quién deben acudir para cualquier conflicto que se pueda dar. Una vez que sabemos que los funcionarios públicos cuentan con la facilidad de poder acudir a su superior más directo para cualquier tipo de negociación, tanto del trabajo que realizan, como de su situación personal-laboral dentro de la empresa, vamos a pasar a analizar otros aspectos importantes.
Para ello nos vamos a centrar en 3 aspectos fundamentales: la rentabilidad económica, la rentabilidad en el tiempo, y la cualificación de las personas que intervengan en la negociación.
Me paro en estos aspectos porque, independientemente del objeto de la negociación, éstos están presentes siempre, y se hacen decisivos a la hora de la negociación. Si el asunto objeto de negociación produce beneficios o no; si va a ser rentable en cuanto al tiempo que se le dedique a dicho asunto o no; y por último, la cualificación de la persona a la hora de presentar un asunto, para conocer si puede llevarlo a cabo o no, o si tiene los conocimiento suficientes para poder negociar dicho asunto.
Concluyo por tanto afirmando que, aunque los intereses de la administración se basan siempre en la economía y en el tiempo, dentro de ese margen la negociación está muy presente, y sí, considero que es efectiva como método de resolución de conflictos dentro de la Administración Pública española.
Reflexión personal realizada por: Natalia Lucía Pérez Sánchez.
REFLEXIÓN PERSONAL: LA MOTIVACIÓN EN EL EMPLEO PÚBLICO.
Dicen
que sarna con gusto no pica pero que si pica, no mortifica; dicen también que
elegir un trabajo que te guste supone no tener que trabajar ni un día de tu
vida*; y que solo hay dos opciones,
vivir para trabajar o trabajar para vivir.
No obstante, y como todo en esta vida, nada es
blanco o negro, sino que todo está teñido de una amplísima escala de grises, la
cual, vamos a analizar a través del prisma del empleado público.
Pues no
tengo como intención negar lo evidente, que todo aquel que disfruta en el
ejercicio de oficio, tiene mucho ganado. Pero no es la motivación, el degustar de
las cosas, una situación puntual que, una vez alcanzada por el trabajador, no
se pierde. Sino que, y una vez más “como
todo en esta vida” lo importante no es alcanzar tal situación de motivación,
sino mantenerse en ella. Y, personalmente considero, tal punto de partida es el
que han de tener en especial consideración aquellos quienes dedican su labor a la gestión
de los recursos humanos en el ámbito de la Administración Pública.
Como
principal herramienta a través de la cual alcanzar la motivación deseada-
aquella por la cual el empleado no encuentre (tan) desagradable el madrugar
cada mañana, o, por la cual, el funcionario que deba estar ocho horas diarias
encerrado entre las mismas cuatro paredes y sometido a una importante presión,
encuentre, sin quererlo, sin buscarlos, motivos que equilibran la balanza;
incluso, simplemente, aquella motivación por la cual el trabajador encuentre importantes dificultades a la hora de expresar
las escusas que ese día le permitan ausentarse, total o parcialmente, de su
puesto de trabajo o, simplemente, aquella motivación por la cual ese día no
necesite argumentar las razones que le ayuden a recrearse, a llegar al
convencimiento moral de que la poca eficacia, preocupación y desempeño en su
actividad , no le es reprochable y es justa causa derivada del sin sentido de
su situación laboral - podemos enunciar,
por tanto, como instrumento para fomentar tal motivación, las estrategias de
motivación.
Doy por
hecho que el lector de esta reflexión, pues así debería ser, es conocedor de
las distintas categorías de estrategias
de motivación que dentro del ámbito de la Administración Pública podemos
encontrar. Se podría decir, que aquellas denominadas “externas” son tarea
propia de los gestores de los recursos humanos y, en última instancia, de la
propia Administración. Son aquellas que buscan el fomento de la motivación a
través de las retribuciones, la posibilidad de ascenso y promociones, el
reconocimiento público de la labor bien realizada… Mientras que, por otro lado,
aquellas conocidas como “internas” aun cuando ha de ser la Administración, sus
gestores, los responsables en crear la situación y condición adecuada, son los
propios trabajadores quienes han de administrárselas. Dentro de esta segunda
categoría podemos enunciar el fomento de la participación de los empleados en
sus trabajos, fomentar los grupos de trabajos autodirigidos, donde los
empleados tengan cierta autonomía y poder de decisión…
Sin
embargo, aquella imagen del funcionario perezoso y poco trabajador que Mariano
José de Larra entonces describía en su
famosísimo artículo “ Vuelva usted mañana” , sigue siendo, hoy, fiel reflejo de
la percepción actual que sino todos, una importante mayoría, compartimos acerca de los mismos.
Pues, de
todos es sabido, que las expectativas de cualquier ciudadano momentos previos a
la realización de algún trámite a través del servicio público son, cuanto poco,
pesimistas.
El
problema es que se trata de una visión tan arraigada ya en cada uno de los
ciudadanos, que se tiene por cierta, y aquel osado que se aventure a cuestionar
la veracidad de tal percepción aportando incluso la prueba de la experiencia
positiva, será contrarrestado con argumentos que aludan a la “suerte” y/o
“causalidad” de aquel puntual día.
¿Se
trata, pues, de un problema de motivación, de una insuficiente gestión o
aplicación de las estrategias de motivación anteriormente aludidas? O, ¿Puede
ser que la situación de pesimismo que a día de hoy se sigue respirando en todo
aquello que tenga relación con el servicio público responde a motivos mucho más
de fondo relacionados con la propia cultura y la forma de ser de los españoles?
Como es
de esperar, no tengo la respuesta a dichas preguntas. Si puedo decir, que en el
ámbito de las Administraciones Públicas, las medidas para fomentar la
motivación de los empleados se tienen muy presente no solo en la teoría sino en
la práctica. De modo que la situación que a día de hoy, y después de tantos
años, seguimos viviendo en relación con la Administración Pública no parece que
encuentre su principal motivo en la ausencia o deficiencia de tales estrategias.
No obstante, también he de decir, utilizando
ahora las palabras de José de Larra, que
la frase “Cosas de este país” que para muchos “sirve de clave para toda clase de explicaciones” justificando el bajo rendimiento de los empleados
públicos, las eternas dilaciones en los plazos, la ausencia de información…no
soluciona absolutamente nada.
Considero
de cobardes acudir continuamente a tal muletilla, como medio a través del cual
descargar toda la responsabilidad sobre la nación, sin reconocer la parte de
culpa que sobre cada uno, por supuesto,
recae.
Pretendo, únicamente y una vez más, a través de
estas palabras, invitar al debate colectivo así como a la reflexión más íntima sobre la
responsabilidad que cada uno tenemos en el estado actual de la Administración
Pública. Como decía José de Larra, “olvidemos
esa funesta expresión que contribuye a aumentar la injusta desconfianza que de
nuestras propias fuerzas tenemos y contribuya cada cual a las mejoras posibles”.
* Confucio, filósofo chino.
Reflexión realizada por Belén Hernández Laserna.
REFLEXIÓN PERSONAL SOBRE LA MOTIVACIÓN
No hay mejor forma de motivar a un trabajador si no es mediante el incremento de su salario, por lo que el resto de medios utilizados por el empresario es complementario. Es decir, la gran mayoría de las familias trabajan para poder vivir bien sin apuros; esto implica destinar el dinero correspondiente a cubrir necesidades vitales (comer,beber, acondicionamiento del hogar, etc...),también lo destinan para poder ahorrarlo e invertirlo en un futuro, y en menor medida, lo destinan al ocio. Por lo tanto, cuanto mayores sean los salarios recibidos por los trabajadores, éstos y sus familias aumentarán su nivel de vida; lo que provocará que los trabajadores se esfuercen cada vez más en su trabajo y de esta forma puedan ser más eficientes al realizar sus tareas en la empresa.
Pero, por el contrario, si el empresario no decide incrementar los salarios a sus empleados para motivarlos, (porque considere que el clima de trabajo es el adecuado), éstos harán su trabajo sin más, y no se esforzarán más si al final van a percibir la misma cantidad de dinero. Lo que sí puede pasar es, que mediante estas medidas "alternativas" para motivar a los empleados, se logre también el buen funcionamiento de la empresa, evitando conflictos personales con y entre los empleados, haciendo que éstos no intenten "escaquearse" de realizar determinadas funciones específicas, ganándose así la confianza de los empleados.
Algunas de estas medidas complementarias que me gustaría destacar para motivar a un trabajador son: que en la empresa haya un ambiente agradable por parte de los trabajadores y empresarios, en donde nadie se considere superior a otro sino simplemente compañeros que tratan de ayudarse mutuamente para conseguir el buen funcionamiento de la empresa; el reconocimiento personal por parte del empresario al empleado sobre el trabajo realizado; hacerles partícipes de decisiones en la empresa; ofrecer una total información sobre el funcionamiento de la empresa; tratar de no imponer órdenes imperativas a los empleados sino de establecer negociaciones con ellos en caso de discusiones; además de intentar respetar ante todo sus derechos laborales.
Pero, por el contrario, si el empresario no decide incrementar los salarios a sus empleados para motivarlos, (porque considere que el clima de trabajo es el adecuado), éstos harán su trabajo sin más, y no se esforzarán más si al final van a percibir la misma cantidad de dinero. Lo que sí puede pasar es, que mediante estas medidas "alternativas" para motivar a los empleados, se logre también el buen funcionamiento de la empresa, evitando conflictos personales con y entre los empleados, haciendo que éstos no intenten "escaquearse" de realizar determinadas funciones específicas, ganándose así la confianza de los empleados.
Algunas de estas medidas complementarias que me gustaría destacar para motivar a un trabajador son: que en la empresa haya un ambiente agradable por parte de los trabajadores y empresarios, en donde nadie se considere superior a otro sino simplemente compañeros que tratan de ayudarse mutuamente para conseguir el buen funcionamiento de la empresa; el reconocimiento personal por parte del empresario al empleado sobre el trabajo realizado; hacerles partícipes de decisiones en la empresa; ofrecer una total información sobre el funcionamiento de la empresa; tratar de no imponer órdenes imperativas a los empleados sino de establecer negociaciones con ellos en caso de discusiones; además de intentar respetar ante todo sus derechos laborales.
REFLEXIÓN PERSONAL
Realizada por Quiterio Torralba Calleja:
Mi reflexión va sobre el liderazgo que ejercen las personas a la hora de dirigir un grupo, normalmente en el ámbito de una empresa u organización que cumple con una serie de expectativas y objetivos y que su única meta es conseguirlos para poder así obtener unos resultados adecuados.
Hoy en día, echamos un vistazo a nuestro alrededor y observamos que los empresarios son personas que ejercen el poder de una manera autoritaria, basándose en el poder de supremacía que le otorga el cargo que ocupa dentro de la empresa u organización. Se malinterpreta siempre su figura y se le atiza y es cierto que en ocasiones el factor humano queda muy atrás cuando una decisión trascendental debe de ser tomada por el empresario.
Para aquellos que hablan desde la ignorancia, es cierto y claro está que el empresario pisotea muchas veces ya no sólo el factor humano en tanto trabajador sino sus propios derechos como personas, pero no debemos de olvidar que la última decisión ya sea para bien o para mal y las posibles consecuencias van a recaer siempre sobre su persona, la responsabilidad no irá destinada al trabajador como tal, que él por supuesto que la tiene pero desde otros ámbitos, la responsabilidad última y la hora de dar la cara por algo y responder la tiene en última instancia el empresario, el líder, el responsable.
Por eso, viendo la práctica que realizamos en clase, sobre el método de Vroom y Yetton en 1973, yo si fuese un líder de una organización, está claro que siempre me dejaría aconsejar y asesorar por el cuerpo que está conmigo pues también es obvio que un empresario se rodea de gente de su confianza, pero si surgiera un conflicto a resolverse en la menor brevedad y con una cierta urgencia usaría dentro de este modelo el modelo Autocrático 1 (A1).
Con esto no quiero dar a entender que sería un líder autoritario, pero considero que hoy en día, también se debe de proteger a la figura del empresario algo más de lo que quizás se hace. Es cierto que habría que endurecer muchas normas por ejemplo en el campo de la contratación, salarios, horas extras y demás, pero cuando haya conflictos, la decisión siempre se le va a achacar al líder que es la cabeza visible de la empresa, de ahí que debamos de tener más en consideración a esas personas que lo ponen todo en juego para conseguir lo que se proponen.
Ribé Salat crea una nueva área de externalización de servicios laborales, fiscales y contables para franquicias
Recursos Humanos RRHH Press. Ribé Salat, una de las diez empresas más importantes de España en Consultoría y Asesoría, ha puesto en marcha una nueva área de negocio dedicada a fomentar la externalización de servicios laborales, fiscales y contables de las franquicias. Actualmente, la compañía ya ofrece estos servicios a clientes importantes como Carrefour (Carrefour Express), entre otros.
La externalización de los servicios laborales, fiscales y contables es cada vez más habitual entre las empresas, porque les permite reducir gastos, centrarse en su negocio y aumentar la productividad. En el caso de las franquicias, además, ayuda a la central a conocer mejor el funcionamiento de sus franquiciados y permite homogeneizar la gestión de todos ellos, para unificar y aumentar eficiencia en los procesos.
Según el director general de Ribé Salat Consulting, David Hospedales, “con este nuevo servicio, los franquiciados podrán olvidarse de temas de gestión y centrarse únicamente en su core business. Las centrales de franquicias, por otro lado, dispondrán de un sistema que les permitirá conocer diariamente la situación de la contabilidad de sus franquiciados”.
Potente software predictivo
Ribé Salat Consulting ha diseñado un innovador software que permite gestionar de manera eficaz todos los temas laborales, fiscales y contables de los franquiciados. Se trata de un sistema de business intelligence capaz de procesar grandes cantidades de datos con el fin de diseñar un Informe de Gestión a medida, según las necesidades de análisis de cada franquiciado.
Su uso es útil para la gestión del negocio y la toma de decisiones de forma rápida y eficaz, ya que se trata de un sistema muy intuito y de fiabilidad contrastada. “Con este tipo de herramienta de análisis se consigue maximizar la rentabilidad de las empresas”, añade David Hospedales.
Ribé Salat también ofrece a sus clientes un portal del empleado que permite consultar y gestionar, las 24 horas del día, cuestiones laborales como altas y bajas de trabajadores, nuevos contratos y nóminas, entre otras funcionalidades.
REFLEXIÓN PERSONAL. LA IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO.
Para que una organización o institución tanto pública como privada funcione correctamente creo que es vital una buena organización interna de la misma.
Una característica básica de los directivos o jefes de éstas debería de ser el liderazgo, que tengan capacidad para tomar decisiones con la suficiente autonomía, tener el poder de ejercer cierto nivel de influencia en otras personas relacionadas directa o indirectamente con la organización, que su actitud sea adecuada y clave para poder llegar a la consecución de los objetivos marcados, llevando las riendas del grupo, pudiendo influir en el mismo.
la Real Academia Española define el liderazgo como una situación de superioridad en que se halla una empresa, un producto o un sector económico dentro de un ámbito.
Creo que es uno de los principales problemas del sistema público de nuestro país. Observando por encima y a gran escala, viendo la clase de personas que dirigen nuestro Gobierno se puede apreciar una grave carencia de liderazgo, sin ningún tipo de credibilidad. Quizás en la organización del Gobierno es donde más lo podemos ver todos los ciudadanos pero se da en toda la organización interna, con personas que ostentan puestos públicos a través de nombramientos " a dedo" por simple afinidad, personas que verdaderamente no merecen el puesto de trabajo que tienen o que el proceso de selección que han pasado no ha sido el idóneo. En ejemplos como estos creo que es imposible que el grupo pueda considerar a personas nombradas así lideres de nada.
Reflexión personal bloque 2: el liderazgo
Reflexión personal enviada por Ana Cristina Rodríguez Morales:
En mi opinión,
un líder es importante en todos los aspectos de nuestra vida, ya que nosotros
los seres humanos estamos acostumbrados a vivir en sociedad y en grupos y que
alguien sea el líder de ellos. Por lo tanto, estos tendrán un papel fundamental
en las empresas, tanto públicas como privadas.
Algunas empresas creen, que el
motivo de su fracaso es la falta de recursos económicos, pero lo que no
saben es que el fallo se encuentra en la
mala gestión del líder y de los grupos de trabajo que en ellas se encuentran. Por
lo tanto, una buena motivación por parte del líder a los trabajadores, conlleva
resultados muy positivos, adoptando modelos de actuación constantes y que los
distingan de la competencia. Todo ello para desplegar el máximo potencial de
todos los integrantes de la organización.
Hoy en día,
las empresas más desarrolladas, son aquellas donde hay un ambiente de trabajo
atractivo y un clima organizacional, donde los trabajadores se encuentran
bastante motivados para realizar bien su trabajo.
En definitiva,
un buen liderazgo es una característica fundamental para el desarrollo de las
empresas, ya que los grupos de trabajo actuarán correctamente, llevando a cabo
sus competencias de forma excelente y la empresas podrán lograr los fines
perseguidos.
El papel de la negociación
REFLEXIÓN PERSONAL
El papel de
la negociación & las fases del conflicto
En todo grupo, ya sea de grandes
o pequeñas dimensiones, la aparición de disputas por diversas opiniones es
frecuente, es decir, está "a la
orden del día".
Toda persona, como humana que es,
está formada por diferentes conocimientos, convicciones, valores… que la hacen diferente al resto,
“somos únicos e irrepetibles” de ahí que no todos opinemos lo mismo ante una
situación.
Una vez desencadenado el
conflicto, para lograr el acuerdo hace falta que las partes interactúen entre sí
y además que tengan interés en solucionar el problema.
En la negociación lo que se
pretende es lograr el mejor resultado posible, es decir, que ambas partes de la
negociación tengan satisfechos en igual medida sus propósitos u objetivos
“negociación integrativa”-> ambas partes ganan. Pero normalmente, en las
negociaciones no se satisfacen los intereses de las partes en igual medida, es
decir, siempre una de ellas que resulta más beneficiada que la otra o más
perjudicada según se vea.
¿Cómo se podrían medir esos
intereses? Habría que poner los intereses que están en juego de las diferentes
posturas a discutir encima de la mesa y ver según su naturaleza cuál de ellos
es más o menos importante y a partir de ahí decidir. Esto resultaría
interesante siempre y cuando la naturaleza de uno de ellos esté en clara desventaja
con respecto a la naturaleza del otro, pero en el caso de que representen la
misma naturaleza sería más complicado o por ejemplo
cuando no resulte tarea fácil distinguir ambas naturalezas.
Yo creo que lo principal que debe
de haber en una negociación es un propósito de llegar a un acuerdo, es decir,
ganas de solucionar el conflicto y
además de solucionarlo de la mejor manera posible, el negociador antes de
acudir al proceso negociador tiene que
tener claro cual son sus objetivos, "que es lo que quiere o tiene que
conseguir", después de esto visualizar las diferentes opciones y
estrategias para proponerlo en la reunión y que su proposición sea lo más
efectiva posible para que en la mesa cuando se presentes las propuestas de
todos los negociadores la suya sea lo más factible posible para ponerla en
práctica para con ello llegar al acuerdo
y posterior firma del contrato.
En la figura del negociador es esencial la presencia
de carisma, además de los conocimientos propios que requiere la profesión y
otros muchos de formación y experiencia del propio negociador. Es necesario el
factor carismático en un proceso de este tipo para que los diferentes sujetos
interactúen entre sí y con ello logren un acuerdo positivo. Es muy difícil
establecer una pautas universales para todo tipo de negociación, en cada
negociación hay unos objetivos, unas propuestas, unos negociadores diferentes,
de ahí que de cada una de ellas se puedan extraer diferentes principios,
opiniones o conclusiones. No se puede tampoco afirmar que un negociador
carismático siempre va a llegar a un acuerdo puesto que la negociación puede
acabar sin acuerdo, pero sí se podría afirmar que la fluidez del proceso de
negociación estaría asegurada y finalmente, que
también habría en este caso más posibilidades de que su propuesta sea
mejor considerada.
REFLEXIÓN PERSONAL: GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO
Reflexión realizada por María del Carmen Catalán
Trigueros
Los grupos y trabajos en
equipo a mi parecer son fundamentales para que una actividad se desarrolle
dentro de una esfera eficiente y eficaz.
Así mismo, hay equipos especializados en
un concreto ejercicio y al finalizar lo deriva a otro. Sin embargo, también
puede ser que ese mismo trabajo se desarrolle en ese grupo en su totalidad. Como
hemos podido leer en el tema proporcionado por el profesor hay diversos tipos
de grupos; entre ellos: círculos de calidad, grupos autónomos, grupo de mejora continua
y grupos ad hoc, además de diversas técnicas y métodos de trabajo para su
correcto funcionamiento.
En mi opinión la clave para
el buen funcionamiento de una organización, ya sea privada o pública es
división en equipo de trabajos y sobre todo la comunicación entre ellos. ¿Por
qué para qué nos sirve esa división si no tenemos como comunicar en lo que
hemos trabajado, para que el posterior grupo lo desarrolle después?
La tolerancia, la paciencia
y la empatía, bajo mi forma de enfocar este tema también son muy importantes.
El saber escuchar a los
demás, el poder defender nuestra forma de ver las cosas y ser capaces de
discutir cualquier postura basándonos en nuestra capacidad y en la formación
recibida de ello.
Reflexión personal: la motivación.
Reflexión personal: la motivación.
La motivación la podríamos definir como un estado de la
persona impulsado por diferentes razones.
Ese impulso o fuerza que lleva a los trabajadores a tener
esta conducta, este estado de motivación podemos observar que puede proceder de
la propia persona o de agentes externos a ella que le hace reaccionar así.
Nos planteamos en este estudio que tipo de motivos, razones
llevan a los trabajadores a actuar de una manera que beneficia en todo caso a las
empresas.
Como anteriormente hemos señalado dos tipos de motivación,
la voluntaria y la exterior, podemos ver la las razones de estas conductas por
parte de los trabajadores son distintas.
Indagando en el asunto
señalamos que las razones voluntarias o subjetivas que llevan a la
propia persona a adoptar esta conducta suelen ser referidas al bien estar personal.
Un trabajador interesado en la materia o entusiasmado con la labor que desempeña,
pone en esta mucho más interés y entusiasmo a la hora de realizar las tareas.
Su gratificación personal a la hora de finalizar las labores será mucho mayor.
Esto influye directamente a la empresa, ya que el rendimiento del trabajador
esta relacionando con su motivación, proporcionando así un mayor beneficio y
eficacia en su labor.
Podemos decir en este caso, que la fuerza o impulso que
lleva a los trabajadores a actuar de esta determinada manera es la gratificación
personal, sus deseos o entusiasmo.
Otro aspecto a analizar dentro de la materia son las metas y
objetivos de las personas, la superación personal y el orgullo por alcanzar lo
deseado.
Considero que uno de los motivos más fuertes que influyen en
la motivación es el orgullo y deseos por alcanzar. Los seres humanos nos guiamos
en nuestra vida por una serie de deseos alcanzables y objetivos. Los diferentes
beneficios que nos pueda proporcionar una actuación beneficiosa y eficaz para
la empresa, nos impulsa actuar de manera positiva.
Un claro ejemplo es el esfuerzo de una persona en el trabajo
para poder conseguir un aumento de sueldo que le proporcionara mayor liquidez y
facilidad en la vida familiar.
La motivación voluntaria considero que es algo que se ve
influido por la actitud personal, e incluso diría por la personalidad del trabajador.
Puede estar sostenida o apoyada por estímulos externos que provoquen la
conducta.
Las personas con afán de superación personal, con deseos que
alcanzar y con expectativas en la vida suelen tener una actitud más motivadora
y positiva a la hora de desempeñar sus tareas, ya que persiguen sus objetivos y
le reconforta sus logros.
En mi opinión la motivación voluntaria tiene mucho más peso beneficioso en las empresas,
que la motivación producida por agentes externos. El interés del trabajador es
mucho mayor, ya que la gratificación personal o necesidades personales son
mucho más motivadoras.
La conducta de los jefes influye en el clima laboral
Noticia enviada por Ana Cristina Rodríguez Morales:
La conducta de los jefes influye en el clima laboral según un estudio llevado a cabo por la Universidad de Granada.
Un estudio de la Universidad de Granada revela que el clima laboral está "muy influido" por la conducta de los jefes y, en especial, por el trato a sus subordinados, que trabajarán en mejores condiciones si se sienten más valorados y creen que sus superiores tienen cuenta sus opiniones.
Una tesis doctoral realizada en la UGR, que ha analizado la percepción del ambiente laboral que tienen 632 profesionales sanitarios de hospitales públicos y privados de Granada, señala que en el clima de un trabajo influyen, además, factores como el área funcional, el turno de trabajo, la titularidad pública o privada, el puesto que se desempeña en la institución, el estado civil y la categoría profesional.
La principal conclusión de este trabajo es que el elemento que "más influye" en el clima laboral es la conducta de los superiores, y si éstos tienen o no en consideración a sus subordinados; es decir, el ambiente será mejor si los trabajadores se sienten valorados y creen que los jefes tienen en cuenta sus opiniones.
Según la investigación, en la percepción que una persona tiene del clima laboral que le rodea influyen tanto factores estructurales como variables individuales y, precisamente, sentirse valorado por los superiores es uno de los factores que "más pesa" en la percepción que un individuo tiene del clima laboral que le rodea.
Los resultados de esta investigación serán presentados el próximo mes de julio en el Décimo Congreso Europeo de Psicología, que se celebrará en Praga, informó la UGR.
Una tesis doctoral realizada en la UGR, que ha analizado la percepción del ambiente laboral que tienen 632 profesionales sanitarios de hospitales públicos y privados de Granada, señala que en el clima de un trabajo influyen, además, factores como el área funcional, el turno de trabajo, la titularidad pública o privada, el puesto que se desempeña en la institución, el estado civil y la categoría profesional.
La principal conclusión de este trabajo es que el elemento que "más influye" en el clima laboral es la conducta de los superiores, y si éstos tienen o no en consideración a sus subordinados; es decir, el ambiente será mejor si los trabajadores se sienten valorados y creen que los jefes tienen en cuenta sus opiniones.
Según la investigación, en la percepción que una persona tiene del clima laboral que le rodea influyen tanto factores estructurales como variables individuales y, precisamente, sentirse valorado por los superiores es uno de los factores que "más pesa" en la percepción que un individuo tiene del clima laboral que le rodea.
Los resultados de esta investigación serán presentados el próximo mes de julio en el Décimo Congreso Europeo de Psicología, que se celebrará en Praga, informó la UGR.
http://www.rrhhdigital.com/liderazgo/38793/La-conducta-de-los-jefes-influye-en-el-clima-laboral-
La Universidad de Córdoba colaborará con Unicaja en el impulso de programas de educación financiera
La Universidad de Córdoba colaborará con Unicaja en el impulso de programas de educación financiera
Recursos Humanos RRHH Press. Unicaja y la Universidad de Córdoba (UCO) han firmado un convenio de colaboración para impulsar y promover programas de educación financiera.
Con la firma de este acuerdo la UCO se incorpora al Proyecto Edufinet, promovido por la entidad financiera en colaboración con la Universidad Internacional de Andalucía (UNIA), la Universidad de Málaga (UMA), la Universidad Pablo de Olavide (UPO) de Sevilla y la Universidad de Jaén (UJA), para el fomento de la educación financiera entre la ciudadanía a través de tres pilares: el portal web Edufinet, la edición de publicaciones en materia financiera y la organización de jornadas y talleres.
Según informa Unicaja, la firma de este acuerdo de colaboración supone un nuevo impulso a las acciones desarrolladas con el objetivo de orientar a los ciudadanos en sus relaciones con las entidades financieras y facilitar la toma de decisiones sobre los diferentes productos y servicios ofertados por las mismas.
Con esta finalidad se puso en marcha en el año 2007 el proyecto de educación financiera Edufinet, desarrollado por Unicaja en colaboración con la Universidad Internacional de Andalucía (UNIA) y la Universidad de Málaga (UMA). Con este proyecto, Unicaja se convirtió en una de las entidades financieras pioneras en España en poner en marcha una iniciativa de este tipo.
Madrid acoge una nueva convocatoria para formarse en coaching sistémico y de equipos
Noticia enviada por Ana Cristina Rodríguez Morales :
Este próximo mes de mayo el Instituto de Coaching Ejecutivo CORAOPSseguirá extendiendo la cobertura de laMetodología CORAOPS® en España mediante el Curso Superior de Coaching Sistémico y de Equipos que se ofrece en Madrid y Málaga.
Y es que allí donde aparece un buen coach, emergen excelentes oportunidades de ayudar a más “mentes inquietas” a mejorar. En muchas ocasiones, esas oportunidades llegan en forma de equipos de trabajo, organizaciones, familias, departamentos, colaboradores, clases, equipos deportivos…Es lo que llamamos Sistemas. Entendido el sistema como aquella “entidad relacional” encaminada a un fin común, el Coaching Sistémico pone a disposición del coach una metodología apropiada para trabajar con estos sistemas de manera directa, tangible, eficaz y productiva. Palabras, éstas últimas, mágicas en el mundo empresarial.
" No hay proceso de coaching caro si se consiguen los objetivos del cliente"
Cuando el responsable de un determinado equipo o departamento contrata a un coach lo hace buscando resultados, eficacia y rentabilidad. El coste (salvo desorbitado) no es tan relevante. De hecho, no hay proceso de coaching caro si se consiguen los objetivos del cliente ni proceso de coaching suficientemente barato si al final no se alcanza nada. Es aquí donde una Metodología contrastada como CORAOPS® pasa a ser una garantía sólida que ofrecer como respuesta a todas esas entidades que apuestan por la inversión en el capital humano.
Además, el coaching sistémico es también una herramienta poderosa para el coach individual. En el desarrollo de una profesión tan subjetiva como ésta, cobra vital importancia ofrecer a las personas que buscan un cambio la posibilidad ver sus realidades desde distintos puntos de vista. Realidades en las que dicho individuo es el protagonista pero cuya actuación puede estar sujeta (y a la vez influenciar) por elementos externos, relaciones personales, compromisos, compañeros de trabajo, pareja, familia, eventos imprevisibles, condicionantes económicos y un largo etcétera.
En definitiva, las personas convivimos dentro de diversos sistemas que nos condicionan. Saber trabajar con ese sistema es un valor añadido a la capacitación de un buen coach. A más opciones, más alternativas para el cliente.
¿Y en qué se diferencia la Metodología CORAOPS® que enseña el Curso Superior de Coaching Sistémico y de Equipos de otras formaciones en coaching de equipos? En estas ventajas:
- Metodología sostenida en el tiempo. La Metodología CORAOPS® no ofrece una visión encaminada solo a tener encuentros grupales puntuales. Todo lo contrario; está diseñada para acompañar a un equipo durante un periodo de tiempo suficiente (a lo largo de todas las fases que incluye el acrónimo CORAOPS) para que no solo logre objetivos extraordinarios sino que, paralelamente, experimenten un aprendizaje subjetivo que potenciará sus competencias sistémicas ante posteriores retos.
- Metodología contrastada. El marco de trabajo CORAOPS ha probado su eficacia en numerosos procesos de coaching sistémico desarrollados dentro y fuera de España. Prueba de ello es su certificación por la International Coaching Federation, que reconoce al curso con 54 créditos.
- Disciplina integradora. Es fruto de la fusión de las corrientes de Coaching Norteamericano, Europeo y Ontológico así como integra técnicas de PNL, Constelaciones, Técnicas de Liberación emocional y energética, Inteligencia Emocional de Sistemas y Coaching Deportivo.
- Prácticas reales. El programa del curso incluye 10 horas como mínimo de prácticas con equipos reales y sesiones de mentoring de refuerzo. Ya hay incubadoras y mancomunidades que están interesadas en proyectar estas prácticas entre sus entidades, lo cual es una prueba del nivel que incluso las prácticas tienen.
- Supone una credencial. Ofrece al coach que lo desarrolla, la legitimidad de ofrecer a sus clientes una experiencia contrastada y testada ampliamente. Es un respaldo valioso a la hora de ofertar servicios.
- Invita a la sinergia. El hecho de trabajar bajo las mismas bases facilita formar un equipo de coaches alineados y acometer procesos de coaching a gran escala.
Por todo ello, para mí, que ya he desarrollado esta Metodología en empresas públicas y privadas, la Metodología CORAOPS® es sinónimo de garantía. Y este curso una oportunidad única para los coaches de ampliar sus competencias y sus recursos con los que tener éxito en fructíferos y retadores proyectos de coaching.
http://www.rrhhdigital.com/secciones/coaching/99109/Madrid-acoge-una-nueva-convocatoria-para-formarse-en-coaching-sistemico-y-de-equipos
REFLEXIÓN PERSONAL: GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO
Por: Rocío Picamill Pérez de Ayala.
Puesto que las personas somos seres
sociales y desde que nacemos formamos parte de un grupo, considero que
cualquier organización, para desarrollar sus actividades necesita el trabajo en
equipo, ya que el mismo tiende a mejorar el clima laboral así como a satisfacer
las necesidades de todos sus mienbros.
Con los grupos de trabajo se procura
alcanzar unos objetivos, todos los miembros del grupo tienen que lograr unos
objetivos comunes y para ello interaccionan con frecuencia y mantienen
relaciones interpersonales cara a cara. Además con el grupo de trabajo sus
miembros buscan también la satisfacción de sus intereses y metas personales,
cosa que va a suponer una motivación para el trabajador a la hora de realizar
su trabajo en equipo, pues si realiza bien el mismo está colaborando a alcanzar
los objetivos de la organización , pero a su vez está luchando por la
satisfacción de sus intereses personales.
Normalmente el grupo de trabajo tiende a
disminuir las diferencias interpersonales de los miembros de la organización
promoviéndose la convergencia de opiniones, pero desde mi punto de vista puede
suponer un problema, ya que esa concurrencia de opiniones puede suponer
efectivamente una disminución de las diferencias entre sus miembros, pero
también puede ocurrir que no se llegue en cierto modo a un acuerdo entre los
miembros y lo que suceda sea que el grupo se disuelve y por consiguiente cae el
rendimiento y eso suponga para la administración incluso no alcanzar sus
objetivos.
Yo personalmente creo que,
a pesar de este último inconveniente al que he hecho mención, en general el
trabajo en equipo es un buen método a utilizar por una organización para alcanzar
una mayor eficiencia y eficacia, alcanzar sus objetivos, así como motivar a sus
trabajadores.
El Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad ha firmado un convenio de colaboración con las ciudades de Ceuta y Melilla para la promoción y fomento de la empleabilidad de mujeres desempleadas para 2013.
Por Rocío Picamill Pérez de Ayala.
El BOE de hoy publica las Resoluciones:
•
Resolución de 20 de
septiembre de 2013, de la Secretaría de Estado de Servicios Sociales e
Igualdad, por la que se publica el Convenio con la Ciudad de Ceuta, para la
promoción y fomento de la empleabilidad de mujeres desempleadas para 2013.
•
Resolución de 20 de septiembre
de 2013, de la Secretaría de Estado de Servicios Sociales e Igualdad, por la
que se publica el Convenio con la Ciudad de Melilla, para la promoción y
fomento de la empleabilidad de mujeres desempleadas para 2013.
Estos convenios tienen como objetivo
establecer la colaboración, para el año 2013 entre el Ministerio de Sanidad,
Servicios Sociales e Igualdad y las Ciudades Autónomas de Ceuta y Melilla, con
el fin de aumentar la participación de las mujeres en el mercado de trabajo y
avanzar en la igualdad efectiva entre mujeres y hombres, potenciado su nivel
formativo y de adaptabilidad a los requerimientos del mercado de trabajo,
destinándose dichas acciones de forma prioritaria a grupos específicos de
mujeres en situación social desfavorecida.
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