jueves, 30 de abril de 2015

REFLEXIÓN PERSONAL: LA FORMACIÓN DEL PERSONAL

REFLEXION PERSONAL HECHA POR GLORIA ANDÍA DEL CARPIO

La formación del personal es un factor clave en el éxito de las empresas, de esta manera las personas que forman parte de ellas responden de manera mas adecuada  a los cambios,  y desarrollan potencialmente competencias necesarias para el desempeño de su trabajo.
Para el acceso a cualquier puesto de trabajo se requiere tener los conocimientos suficientes y las habilidades necesarias. No obstante, para lograr la total destreza de ambos es conveniente una formación continua. La formación no constituye sólo un recurso potencial para personal del trabajador, también constituye un recurso valioso para una empresa; a medida que la formación mejora ambos son los beneficiarios.
Se entiende por formación el desarrollo de capacidades nuevas mientras que el entrenamiento es la mejora de capacidades ya en el ejercicio. Formación y el entrenamiento comparten los objetivos de mejorar las capacidades, los conocimientos y las actitudes y aptitudes de las personas. Se debe centrar en el desarrollo, capacitación y adiestramiento.
Los objetivos de toda formación deben ser homogeneizar, comunicar, motivar, proporcionar, desarrollar, perfeccionar y relacionar. Los beneficios para: el trabajor es que; facilita la carrera profesional, aumenta la seguridad en el empleo,reduce el número de accidentes laborales, más recompensas, mejora la integración del trabajador en la empresa, mejora del clima de trabajo; para la empresa, aumenta la productividad, mejora de la calidad de sus productos o servicios ,mayor facilidad para introducir cambios en la empresa, reducción del absentismo, incremento del compromiso del personal con la empresa, entre otros.
Ejemplo de empresa en su labor de formación a su personal, podría citar el caso de Coca-Cola, que pone en marcha planes de desarrollo y formación de personal que permiten a los trabajadores evolucionar conforme a sus habilidades y aptitudes, no sólo desde un punto de vista profesional sino también humano. Una de sus iniciativas es el programa ambassador en el cual algunas de las personas que trabajan en Coca-Cola se convierten en embajadores de la marca, explicando al mundo la forma de vida asociada, el sentido de pertenencia y el orgullo de formar parte de Coca-Cola. 

Enlaces:
http://www.cocacola.es/informacion/empleo#.VUKK2tq8PGc
http://www.eoi.es/blogs/mintecon/2013/06/04/rr-hh-formacion-de-personal/
http://www.uhu.es/yolanda.pelayo/docencia/Virtualizacion/2-contenidos/parte%204/presentacionestema12.pdf

Picchi Vergara, Eduardo: Cruz Roja denuncia la falta de Recurso para desempeñar su actividad.


La Federación Internacional de la Cruz Roja (FICR) y representantes nacionales de ese organismo subrayaron este lunes la falta de recursos humanos para combatir la crisis de ébola en los países de África afectados por el brote de este virus.

Desde que se declaró la alerta de ébola el pasado 21 de marzo por el Gobierno de Guinea, los "recursos humanos nunca han sido suficientes", dijo a Efe la jefa de la Unidad de Emergencia de la Cruz Roja Española, Cristina Castillo.

A pesar de que la población local trabaja en las operaciones de control de la epidemia junto a voluntarios internacionales sobre el terreno (Cruz Roja cuenta con 8.000), sigue existiendo escasez de recursos humanos que no sólo traten a los enfermos sino que lleven a cabo actuaciones de sensibilización, añadió:


"Desde el principio ha sido muy difícil encontrar personas que quieran combatir el ébola en estos países, hay mucho miedo y estigmatización del la enfermedad, no sólo en África", explicó Castillo.

Junto a la representante española, la jefa de operaciones de emergencia Cruz Roja Internacional, Birte Hald, el director de Cruz Roja en África, Alasan Senghore, y el responsable de programas internacionales de la Cruz Roja en Francia, Antoine Petibon, destacaron otros problemas a los que se enfrenta la crisis.

Representantes de los países de África, Caribe y Pacífico (ACP) se reunieron en el Parlamento Europeo con los comisarios europeos de Ayuda Humanitaria y Gestión de Crisis, Christos Stylianides, y de Sanidad, Vitenis Andriukaitis.

En la reunión también participaron representantes de España, Sudáfrica, África Occidental, Francia y Bélgica.

Para Hald, la crisis del ébola debe seguir "manteniéndose dentro del interés general" de los gobiernos y la sociedad, dado que la epidemia "está fuera de control".

Castillo, por su parte, lamentó que se hayan producido lo que calificó de "olas informativas" sobre esa enfermedad y señaló que en España era portada diaria por el caso de la enfermera Teresa Romero, pero ahora ha perdido protagonismo a pesar de que "el problema sigue existiendo y está lejos de controlarse".

"No podemos dejar que sea una crisis olvidada más, de las tantas que hay en el continente africano", apuntó Castillo.

El miedo y desconocimiento son otros problemas a los que se enfrentan, coincidieron los distintos representantes.

Por ello consideraron necesario trabajar en el tratamiento de pacientes que sufren la enfermedad y con las comunidades para explicar cómo se previene el contagio, luchar contra el estigma, dar apoyo psicosocial, llevar un seguimiento de las persona infectadas y su entorno y proporcionar enterramientos dignos.

Recordaron también que el manejo de los cadáveres contagiados por el virus es un grave problema en los países de África Occidental, una de las vías de contagio más peligrosas pues un cadáver es diez veces más contagioso que un enfermo.


Picchi Vergara, Eduardo: La falta de recursos humanos también afecta a los enfermeros.


El problema de los recursos humanos que muestra desde hace tiempo la salud pública de la provincia no es exclusivo de los médicos y otros profesionales del arte de curar, sino que también alcanza al personal de enfermería y de servicios generales de los diferentes hospitales que dependen del Estado provincial. Por ejemplo, el recargo de horas es uno de los principales inconvenientes que debe afrontar el personal de enfermería.
Detrás de esta situación se esconde una suerte de esclavitud y de violencia laboral, porque los recargos son forzados, no remunerados y pocas veces compensados por los directivos y superiores que obligan a los trabajadores a extender su jornada laboral para cubrir las guardias de otros colegas que no llegaron para el correspondiente relevo.
Ema Mercado, una enfermera con más de 20 años de servicio, expuso esta realidad a través de una carta enviada a El Tribuno de Jujuy. La mujer sostuvo en la misma que "es injusto que al personal de enfermería se le imponga el recargo forzado, esto es que se lo obligue a trabajar ocho horas de más cuando falta el compañero que debe recibir la guardia".
La mujer indicó que la tarea es forzada porque ningún trabajador está en condiciones físicas y psicológicas para realizar ese esfuerzo. "Aún así, con amenazas y llamados de atención de nuestros superiores, debemos cumplir las directivas", refirió. Al mismo tiempo, Mercado aseguró que esas horas extras no son remuneradas y que por una resolución ministerial los recargos deberían ser compensados. "Esto último tampoco se cumple sin no hay personal", afirmó.
Sostuvo que para los enfermeros es inhumano trabajar en esas condiciones. "El cansancio físico y mental nos expone a cometer algún error en las prestaciones y, de producirse, ello sería insalvable judicialmente", apuntó, a la vez de señalar que por lo mismo la atención de los pacientes no asegura calidad.
Asimismo, remarcó que existe una falta de respeto hacia los derechos que se encuentran plasmados en las constituciones nacional y provincial y en el estatuto del empleado público. Además exhortó a los enfermeros a la unidad para salvaguardar los derechos y luchar contra las reglas que les imponen, que no están contenidas dentro del marco legal, sino que constituyen un abuso de autoridad".
Subrayó que en esta profesión las necesidades físicas, psicológicas y sociales no son tenidas en cuenta. Puntualizó que los recargos forzados "nos están enfermando física y mentalmente, cuando el Estado debe garantizar el cuidado de nuestra salud para evitar que el personal afectado se vea obligado a realizar tareas livianas o hacer uso de licencias por enfermedad, siendo una de las más comunes el Síndrome de Bournot.
Por último, Mercado llamó a la reflexión a las autoridades de salud y solicitó el pago de los recargos para aquellos enfermeros que puedan y quieran realizar la tarea. También apuntó a los cuatro o cinco gremios que nuclean a los trabajadores del sector, para que defiendan los derechos fundamentales de sus representados y denuncien la violencia laboral en existe en ese ámbito y que se refleja en el recargo forzado.

Picchi Vergara, Eduardo. REFLEXIÓN PERSONAL: La motivación en el acceso al cuerpo de Policía Nacional.








Mi reflexión trata fundamentalmente sobre un tema en concreto: Las pruebas de acceso al cuerpo de Policia Nacional me ha hecho pensar si este cuerpo de funcionarios tiene una motivación suficiente para tener un rendimiento alto en el desempeño de sus finciones, y si están suficientemente capacitados en sus conocimientos, competencias y habilidades para llevar a cabo un buen trabajo.


La motivación no es una tarea fácil. Entre los que estudian la psicología y todos los sociólogos se encuentran un gran número de términos de la misma. Desde mi punto de vista, la motivación podría considerarse como aquel impulso interior que nos lleva a cabo a sostener cualquier tipo de actividad para alcanzar un fin u objetivo.

En relación al cuerpo de policía, quería hacer mención especial aquí debido a una gran polémica suscitada estos últimos años en relación a determinados de éstos funcionarios sobre si de verdad desempeñan o no adecuadamente el ejercicio que tienen por deber y por legalidad. Las pruebas de acceso a la policía nacional son 3: Una prueba física, otra prueba de conocimiento y otra prueba psicotécnica ( en la que se hará un test de personalidad a cada uno de los aspirantes a este cuerpo de funcionarios para determinar desde un punto de vista más analítico y profundo los caracteres más personales de cada persona que intenta acceder al cuerpo de policía)

He recogido opiniones de algunos compañeros que están intentando acceder al cuerpo y quizás seegún ellos una de los causas más apreciables de la falta de motivación es el sacrificado examen que se tienen que preparar durante prácticamente más de 3 años y la valoración de la prueba de acceso es bastante inferior a la de por ejemplo una persona con graduado en derecho. En realidad la mayoría de las comparaciones que se hacen en relación a otros cuerpos es al de universitarios y los mayores "privilegios" que la ley les otorga según hacen mención más de un aspirante a Policía en comparación con ellos.

Hay un aspecto nuevo dentro de este examen para el acceso al cuerpo de policía que es una prueba de ortografía consistente en una serie de pruebas gramaticales y ortográficas. El que más nota saque en este tipo de prueba marcará una nota de corte. Esta nota marcará el "corte" para poder acceder al cuerpo de policía. Es una medida para limitar más el acceso, un límite y una "traba" que supone que toda persona que quiera ser Policía Nacional tenga más límites que privilegios, mas limitaciones que facilidades cuando ya es de suma complejidad el examen de acceso en cuanto a prueba de conocimiento se refiere.

¿Y si quizás las limitaciones de acceso al cuerpo de Policía Nacional que han aparecido estos últimos años es una de las razones por las que hay una falta de motivación suscitada entre los aspirantes?

Reflexión personal. José - Miguel Abans Carrasco

Compaginar trabajo y estudio, realidad cada vez más notable. 


Hace algunos días leí en una columna de opinión una verdad a gritos que se ha ido minusvalorando poco a poco hasta el punto de olvidarnos de ella. Cierto es que hemos pasado tiempos difíciles, y aun hoy estamos viviendo los coletazos de una situación financiera, social, política e incluso ética de revulsión. Decía el autor que en escasos años hemos conseguido erradicar la imagen del joven estudioso, trabajador y comprometido, que además trabaja para conseguir sus primeros ahorros o movilidad financiera. Con tanta "situación coyuntural de desaceleración económica" y "recuperaciones y brotes verdes" la sociedad actual solo ha sido capaz de reflejar la imagen del joven que ni estudia ni trabaja, los ni-ni. Una generación que se atrevieron a calificar de perdida, escasa de motivación y mucho menos de trabajo, abocada al fracaso o al exilio laboral. En defensa de los que aquí seguimos, estudiando, trabajando, realizando voluntariado o colaborando con nuestra sociedad de muchas otras formas escribo esta opinión, que no quiero representar como crítica sino como punto énfasis y merecido análisis. 

La generación si-si es aquella que componemos jóvenes del día a día, que madrugamos cada mañana para ir a clase, estudiamos, preparamos exámenes y sacamos adelante, no sin pena y sin gloria, grados universitarios o formación superior con nuestro esfuerzo, apoyo mutuo y desde luego incansable labor de padres y madres que, con mayor o menor agobio, nos empujan a lograr nuestros objetivos y dar lo mejor de nosotros mismos. Somos esa generación que ha querido volver a las viejas recetas de nuestros padres. Viejas no, olvidadas. Una juventud montada en el euro que poco recuerda de la peseta, acomodada, acostumbrada a la ley del mínimo esfuerzo y que quiere romper con moldes y esquemas. Cansados de enunciados tales como "esta juventud de hoy en día" o "los jóvenes han perdido la cabeza", que por otra parte no son más que una constante histórica desde tiempos helenos. 
Como jóvenes pretendemos y ansiamos rebeldía, reinventarnos, desafíos y éxito. Como estudiantes buscamos una formación de calidad, asumible económicamente y que nos catapulte a la primera línea del panorama laboral donde poder poner en valor todo lo aprendido. Y como trabajadores, algunos con mayor necesidad que otros, solo buscamos empezar a dar pequeños pasos en este arduo y ambiguo mundo en el que carecemos de experiencia pero nos sobran ilusión y ganas.

La conexión con el mundo de la organización y gestión de recursos humanos no es extraña, pues trabajar y estudiar a la par no es más que una oportunidad para poner en práctica lo aprendido, ahora años atrás, para desafiar nuestras inquietudes y ser capaces de demostrarnos a nosotros y al mundo que sí podemos. Personalmente llevo trabajando desde los quince años, fruto de la mala suerte podría decirse. He pasado por diversos puestos, organizaciones y dispares trabajos, desde la hostelería a la educación, pasando por la educación, finanzas o emprendimiento. Y es que no es raro encontrar hoy en día jóvenes comprometidos no con su entorno sino también consigo mismos, capaces de crear una sociedad de cero y realizar una actividad empresarial aprendiendo día a día y obteniendo valiosas herramientas para el mañana. Y si algo puedo destacar en mi escasa y diversa vida laboral es el sentimiento de sorpresa y extrañeza que despierta una persona con este perfil en un proceso de selección o entrevistas de trabajo, así como el valor al alza que se le otorga , donde las preguntas más frecuentes son: ¿Estudia? ¿Trabaja? ¿Alguna otra dedicación o hobbie? Desde luego lo extraño no son las preguntas en sí, sino que sean respondidas con rotundidad y afirmativamente por personas que acaban de superar la veintena, con ganas de dar el máximo de sí mismos, muy poco que perder y mucho por aprender aun. Paso a paso, pero cambiando, reinventando y, desde luego, trabajando. 

10 propuestas para mejorar la productividad y el rendimiento

NOTICIA PROPUESTA DE ÁLVARO VIDAL TEJERO
La Comisión Nacional para la Racionalización de los Horarios Españoles (ARHOE), con motivo de la celebración del Día del Trabajo, el día 1 de mayo, ha dado a conocer una serie de propuestas dirigidas a empresarios y trabajadores, encaminadas a lograr una mayor eficiencia y productividad de las empresas de nuestro país.
Responsables de la Comisión Nacional señalan que nuevos tiempos requieren nuevas soluciones y que se imponen medidas imaginativas, más allá de la clásica negociación salarial, para llevar a cabo reformas de calado que permitan no sólo mejorar los resultados empresariales, sino también promover actitudes corporativas que faciliten ambientes de trabajo más humanos e integradores.
Según José Luis Casero, presidente de la Comisión Nacional para la Racionalización de los Horarios Españoles (ARHOE): “Para dar ese paso adelante es indispensable que las fuerzas del trabajo de nuestro país comprendan, de una vez, la necesidad de dar mayor importancia a la optimización del tiempo en aras a armonizar productividad y resultados empresariales, conciliación y mejora de la competitividad. Esto no pasa por estar horas y horas, sino en aprovechar el tiempo de trabajo y una dirección eficiente que permita esos objetivos.”.
“En un mundo cada vez mas globalizado y móvil, el trabajo ha de entenderse como una actividad y no como un lugar de carácter físico. La flexibilidad espacial ha de ser una de las bases de la conciliación y de mejora de la productividad, y eso ha de entenderse en  nuestro país como hacen otros países europeos. ¿O acaso aspiramos a que nuestro modelo socioeconómico sea de otra manera al margen de Europa?”, añade Casero.

10 propuestas para mejorar la productividad y el rendimiento

1. Cambiar la mentalidad laboral. Un trabajador no es mejor por estar más horas en su puesto. Hay que desterrar la cultura del “presentismo” tanto para los trabajadores como para una dirección que parece valorar este factor en perjuicio del cumplimiento de objetivos. . Cada uno debe tener unos objetivos que cumplir y por ellos ha de ser evaluado.
2. El mejor trabajador es el que disfruta de su trabajo. La motivación y la implicación de los empleados en los objetivos de la organización son pilares fundamentales para un funcionamiento positivo de la misma. Aprovechar el talento y retenerlo aparece como algo imposible si un trabajador no se siente valorado y no goza de unas condiciones de trabajo que le permitan disfrutar de otros aspectos de su vida.
 3. Fomentar la creatividad y la motivación.Repetir mecánicamente una tarea sin aportar inspiración y creatividad no es la mejor manera de contribuir a la eficiencia empresarial. Del mismo modo, un trabajador estresado que solo puede estar con sus hijos un mínimo espacio de tiempo al terminar la jornada, difícilmente podrá estar motivado. Está demostrado que el rendimiento es superior cuando el empleado puede disfrutar de su vida privada. Las medidas de conciliación y flexibilidad son, pues, además de un derecho, un factor de mejora de la productividad.
4. Racionalización horaria y productividad.Cuando se habla de que se requiere mayor productividad para ser más competitivos, hay por desgracia quien piensa que basta con bajar salarios para lograr esa mejora. Otros, en cambio, han comprobado que la implementación de medidas de racionalización horaria y conciliación ha supuesto para sus empresas un importante plus de productividad e implicación de los trabajadores. Y vale tanto para la gran empresa como para la PYME y autónomos.
5. Modificar conductas en el trabajo. Que determinadas formas de trabajar se arrastren desde mucho tiempo atrás, no significa que sean las correctas ni las más apropiadas para los tiempos actuales.  El “ordeno y mando” ha de quedar como una reliquia del pasado. Es responsabilidad de los directivos adoptar las decisiones necesarias para actualizar y modernizar las condiciones en que la empresa desarrolla su actividad: fomentar el trabajo en equipo, considerar al trabajador como aun “cliente interno” que necesita saber qué y por qué hace las cosas, etc. A mayor unión de empresa y trabajadores, mejores perspectivas de negocio.
6. El valor del tiempo. Un trabajador no puede ir “picoteando” en sus tareas, debe tener una agenda e ir paso a paso, abordando y finalizando cada una de ellas. Se dice que “el tiempo es oro” y en la empresa esa afirmación adquiere su máxima dimensión. Si directivos y trabajadores no son conscientes del valor del tiempo y de la necesidad de gestionarlo correctamente, será difícil alcanzar el éxito. Es necesaria una corresponsabilidad entre empresa y trabajadores.
7. ¿Son necesarias dos horas para comer? Es una más de nuestras singularidades. Si nos comparamos con otros países de Europa y con Estados Unidos, ellos dedican 30 - 45 minutos para comer. De esta manera la carga de trabajo se mantiene estable a lo largo de la jornada. Además suelen entrar antes a trabajar con lo que también pueden salir antes por la tarde. No tiene mucho sentido desperdiciar tanto tiempo de la jornada laboral en la comida, si ello supone salir de trabajar a las 19 – 20 horas.
8. Reuniones de trabajo sí, pero las justas.El orden del día laboral supone celebrar reuniones, pero sería recomendable que fueran más cortas y tuvieran una duración limitada. Convocar una reunión un poco antes de terminar la jornada, cuando los empleados están ya cansados es absurdo. Hay que hacerlas a primera hora de la mañana o de la tarde y centrarse en los temas a tratar sin desviarse de los mismos. Es importante, convocar tan sólo las que realmente sean imprescindibles, con un orden del día que ayuda a organizar tiempos y tareas.
9. Evitar las distracciones. Todas las ventajas que nos aportan las nuevas tecnologías, pierden parte de su sentido cuando nos distraen de lo fundamental, tanto en la vida laboral como en la privada. Es difícil concentrarse en el trabajo consultando el correo constantemente o escuchando la señal del whatsapp a cada instante. Hay momentos en que se impone desconectar.
10.Todos somos responsables. Quejarse sin actuar no sirve de nada. Los trabajadores han de saber reivindicar unas condiciones de trabajo más humanas y racionales pero también ellos deben desterrar actitudes perjudiciales por muy asentadas que estén. Por su parte, los empresarios han de hacer un esfuerzo para lograr modernizar nuestro sistema laboral, pero eso solo será posible si se adoptan las medidas necesarias, entre ellas y de forma decisiva, la racionalización y humanización de nuestros horarios.

Reflexión personal Álvaro Vidal Tejero:LA EDAD EN EL TRABAJO

Recientemente, el gigante Google ha recibido una demanda por un caso de supuesta discriminación por razón de edad. Y es que esta empresa rechazó de entre los candidatos a un puesto de programador al sobradamente más preparado por tener 64 años, pese a sus cualidades y experiencia. En consecuencia, Google se enfrenta a una dura sanción pues en la legislación norteamericana, al igual que en la nuestra, es contrario al ordenamiento jurídico vigente toda clase de discriminación por sexo, raza, religión…
Y aquí se abre un debate. Hasta qué punto puede considerar  crítica una empresa la edad a la hora de elegir sus futuros empleados. El éxito de Google es conocido mundialmente, y esto en gran parte, es debido a las características de sus empleados, gente que destaca por su alto nivel de creatividad y ganas de innovar. ¿Están estas dos características relacionadas fuertemente con la edad? ¿Disminuye el nivel de creatividad e innovación en personas con una larga experiencia en el trabajo?
La respuesta a ambas preguntas podría argumentarse de mil formas distintas. Basándome en la mía personal, aunque no pueda confirmarse como regla general, si considero que ciertas empresas que necesitan en el desarrollo de su actividad a gente muy innovadora, puede que tenga más fácil el cumplimiento de sus objetivos concediendo un puesto en su plantilla ha gente joven, la cual, aporta mayores dosis de frescura a la organización debido a que por su corta experiencia, aún no ha adquirida una línea concreta de trabajo ni costumbres en el trabajo, es decir, no hay un acoplamiento al puesto.

Por tanto, independientemente de cómo la justicia resuelva esta situación, opino que ésta debería dar margen a los criterios de selección de las empresas, pues estos influyen de forma relevante en los resultados y en los caracteres generales de la empresa

El nuevo líder: gestor de riesgos emocionales en el equipo. Noticia propuesta por Álvaro Vidal Tejero

La gestión emocional del capital humano de las empresas está cada vez más presente en la psicología de las organizaciones, fundamentalmente, en la Prevención de Riesgos Laborales. Esto está permitiendo a algunas organizaciones a combatir de un modo más eficaz los crecientes riesgos psicosociales que merman la salud de los trabajadores, dificultan el buen funcionamiento empresarial y generan pérdidas millonarias.
En España, el  86,4% de los trabajadores asegura que su problema de salud se ve agravado o producido por el trabajo. Fundamentalmente se trata de problemas como el cansancio o agotamiento, trastornos musculares y el estrés, ansiedad o nerviosismo, según datos de la última Encuesta Nacional de Condiciones de Trabajo realizada en 2011 por el Ministerio de Empleo.
En este punto la labor de los líderes es fundamental, “el rol del líder transformador es imprescindible en las empresas hoy y desempeña un papel fundamental en la gestión del cambio, especialmente en entornos tan complejos y transformadores como los que estamos viviendo”, asegura Emi Solís, consultora del departamento de Formación de ATREVIA y ponente en los Foro ATREVIA Personas que la consultora organiza mensualmente.
Trabajar con los equipos es una de las prioridades en la empresa, uno de los pilares que definen su identidad y un elemento clave para el negocio. Cada vez es más imprescindible crear un ambiente de trabajo alineado en la excelencia que refuerce su estrategia. Las empresas quieren saber cómo gestionar de forma eficaz las relaciones en el entorno laboral.
“El liderazgo es hacer más humano aquello que tienes alrededor y conseguir las metas en común, el 15% del liderazgo es saber, el otro 85% es saber cómo”, concluye Reyes Rite, presidenta del Instituto Internacional para la Resiliencia y el Desarrollo Emocional (IRYDE) y ponente en el último foro organizado por la consultora, al hablar de las cualidades emocionales del líder actual.
La capacidad de transformar la energía potencialmente negativa así como gestionar positivamente las relaciones interpersonales, son elementos clave para mantener la buena salud, la creatividad, la productividad y la competitividad sana dentro de los equipos.

Fuente: www.equiposytalento.com

lunes, 27 de abril de 2015

TEST DE PERSONALIDAD: UNA VUELTA DE TUERCA A LA SELECCIÓN

NOTICIA PROPUESTA POR GLORIA ANDIA DEL CARPIO.

Los test de personalidad son comunes en un entorno laboral en el que a las empresas les resulta complicado encontrar el talento adecuado a sus necesidades. Saber cómo son y piensan los candidatos es una aspiración de las organizaciones.

Delaware North, una empresa que ayuda a los clientes a planificar sus vacaciones en parques nacionales, a veces no puede contar con las 80 personas que necesita en su centro de atención al cliente, ubicado en Fresno, California, que ocupa el noveno puesto en el ránking de ciudades con mayor desempleo de EEUU. La empresa no tiene escasez de solicitudes, pero encontrar a los candidatos adecuados se ha hecho más difícil desde que la compañía empezó a utilizar, el año pasado, un modelo de evaluación personalizada para comprobar que los solicitantes están a la altura de un empleo que exige cualidades como simpatía, curiosidad y capacidad para realizar múltiples tareas.

Aunque cuesta encontrar candidatos adecuados, las empresas no bajan el nivel de exigencia
Los directivos de la firma aseguran que la nueva prueba ha reducido el nivel de rotación de los empleados y aumenta la precisión cuando se trata de elegir a los candidatos que más se ajustan al puesto.

Automatización
Aunque las evaluaciones en los procesos de selección siempre han estado ahí, este tipo de pruebas son cada vez más comunes en Estados Unidos. La automatización del proceso de búsqueda de empleo, junto con poderosas herramientas de datos y software online, han facilitado el descenso del gasto, la precisión de los resultados y la popularidad de estos métodos. Hoy ocho de cada diez empresas privadas de Estados Unidos utilizan tests de personalidad para algunos procesos de selección.

En 2001, sólo el 26% de las compañías del país utilizaban este tipo de evaluaciones. En 2013, la cifra había ascendido al 57%, lo que refleja un cambio sustancial en los procesos de selección que, en opinión de algunos economistas, está dificultando la contratación de los adultos más jóvenes y los que llevan más tiempo desempleados.

Las empresas tardan más tiempo en encontrar candidatos adecuados, al ser más exigentes y mostrarse reacios a revisar los salarios. Además, las organizaciones ya no buscan profesionales que cumplan los requisitos mínimos, sino que quieren aspirantes que destaquen por sus cualidades y su personalidad.

"Los incentivos para aumentar las exigencias en los procesos de selección se han incrementado con el tiempo, mientras que los costes han caído", opina Steven Davis, economista de la Universidad de Chicago.
Una consecuencia es que cada vez hay menos candidatos que superan el listón impuesto por las empresas.

"Las compañías intentan entender cómo funcionan sus directivos en el trabajo y utilizan esa información para las nuevas contrataciones", explica Jay Dorio, que desarrolla herramientas de evaluación en IBM.

Más agilidad
Los test de personalidad tienen su origen en la década de 1940, cuando empresas como AT&T comenzaron a utilizarlos. Al principio los probaron con candidatos que iban a ocupar puestos de gestión. Más tarde, en la década de 1960, los investigadores cuestionaron su validez, pero en la década de 1990 resurgieron, cuando los psicólogos de las empresas decidieron que tenían valor como herramienta de contratación.

A principios de esta década se optó por las solicitudes de empleo online que agilizaban el proceso de contratación. "Evaluar los datos de un candidato es ahora cuestión de minutos, o incluso segundos; hace años se tardaban meses", asegura Brian Stern, presidente de la consultora Shaker Consulting Group.

Furstperson, la empresa que desarrolló las pruebas de Delaware North, puede evaluar la personalidad y la forma de trabajar mediante preguntas a los candidatos sobre si están o no de acuerdo con una larga lista de afirmaciones, del tipo "no me gusta gritar, aunque a veces un pequeño grito no está de más" o "nunca he entendido por qué a algunas personas les gusta el arte abstracto".

Se diseñan de manera que los aspirantes no puedan saber en ningún momento cuál es la respuesta adecuada para ser contratados. Las empresas que elaboran este tipo de pruebas creen que esta estrategia reduce las posibilidades de que los empleados sean despedidos o acaben marchándose de la empresa, al detectar con más precisión qué candidatos son los adecuados para el puesto. Furstperson ha analizado a veinte empresas que utilizan sus test. 

En 2012, antes de que adoptaran las pruebas, la proporción de empleados despedidos o que se marchaban de la empresa después de tres meses de incorporarse, fue del 41%. "Después de empezar a utilizar las pruebas, la cifra cayó al 34% en 2013 y, a finales del año pasado, ya había descendido al 12%", afirma Jeff Furst, fundador de Furstperson. No obstante, los tests no son infalibles: "Predecir la reacción de un ser humano es tremendamente difícil", opina Charles Handler, director de la consultora Rocket-Hire, que asesora a las empresas sobre este tipo de pruebas.

En cuanto a los candidatos que buscan un empleo en Estados Unidos, no parecen estar muy satisfechos con estos nuevos obstáculos. Durante la recesión, las empresas se volvieron más selectivas. Según algunas firmas que analizan el mercado laboral, como Burning Glass Technologies, el 60% de los anuncios de empleos para trabajar en un help-desk en 2013 exigía una licenciatura, aunque sólo el 39% de los empleados que ocupan un puesto de trabajo similar tiene una formación equiparada.

"Prestamos atención a la forma en la que los candidatos responden a las preguntas que formulamos para ver si serán capaces, no sólo de sobrevivir en nuestro entorno, sino de prosperar", explica Charlotte Harris, responsable del Departamento de RRHH de Regus PLC, una empresa de alquiler de oficinas presente en todo el mundo.

Buscar el ADN adecuado
En 2013, la empresa empezó a probar entre los nuevos aspirantes a un puesto en el servicio de atención al cliente una prueba de quince preguntas diseñada por IBM. Harris asegura que Regus, que cuenta con más de 11.000 empleados, quiere que las próximas personas que contrate tengan "el ADN adecuado y ganas de escalar posiciones en esta empresa".
En las pruebas de IBM queda descartado el 50% de los candidatos. Las empresas pueden calcular y analizar qué es lo que diferencia a los candidatos con mejores resultados para que desempeñen mejor un trabajo u otro, y utilizan los datos para crear un perfil de los trabajadores ideales.

"Nos basamos en los empleados que tenemos y que son buenos para un puesto concreto, y tratamos de encontrar candidatos que se parezcan a ellos", explica John Marick, cofundador de la empresa de servicios de telefonía móvil Consumer Cellular, que tiene centros de atención al cliente en Oregon y Arizona. Algunos tests no sólo evalúan las respuestas, sino el tiempo que tardan los candidatos en responder a las preguntas.

Los resultados que se utilizan en los procesos de contratación de directivos pueden ser tan sencillos como una luz roja, verde o ámbar que indica la puntuación de acuerdo con las recomendaciones de los algoritmos, o tan complejos como un documento de varias páginas en el que se detalla el rendimiento de un candidato.

Algoritmos eficaces
En uno de los primeros estudios académicos relacionados con las pruebas en los procesos de selección, los investigadores de las Universidades de Toronto, Yale y Harvard llegaron a la conclusión de que los directivos que ignoran los resultados de los tests escogieron a candidatos con más posibilidades de abandonar la empresa o de ser despedidos. En otras palabras, el algoritmo funciona en los procesos de selección.

Incluso con los ajustes del mercado laboral, las empresas no dan muestras de haber bajado el listón. En opinión de Grinsfelder, si Delaware North no puede encontrar suficientes candidatos para puestos directivos, tendrá que ampliar el número de portales de empleo en los que se anuncia y permitir que algunos de los recién contratados trabajen desde casa. De igual forma, en Consumer Cellular, Marick opina que "aunque nos cueste trabajo encontrar gente para las vacantes que tenemos, no vamos a bajar el nivel de exigencia en los procesos de contratación". Marick recuerda que en su empresa el índice de rotación ha caído al 8%, la mitad que en el resto del sector: "Ahora hay menos personas que llegan diciendo 'necesito un trabajo pero no me gusta relacionarme con la gente'. Si contratáramos a alguien así, a los pocos meses se marcharían y no queremos eso".

Menor rotación
Un mayor nivel de exigencia también ha ayudado a reducir la rotación de empleados en Delaware North. La empresa solía contratar a 15 personas por cada 12 vacantes, sabiendo que tres empleados abandonarían durante el periodo de formación. Ahora contrata a 14.
Patrick Corbett descubrió los test después de que le despidieran del departamento de hipotecas de Citibank hace unos años. Aunque ahora trabaja en el servicio técnico de una gran compañía, Corbett asegura que, cada vez que acude a un proceso de selección, le hacen un test. Hace unos meses, Corbett tardó una hora en completar una prueba de varias páginas en ClearFit, una web especializada en procesos de selección. Poco después, ClearFit se puso en contacto con Corbett para que volviera a repetir la prueba.

"Nuestro sistema detecta cuando la gente se detiene a pensar demasiado o se precipita en las respuestas; es probable que usted esté entre estas personas" decía el mensaje.
Corbett asegura que ni se molestó en responder. "No estaba dispuesto a perder otra hora de mi tiempo por un puesto que al final, después de tanto esfuerzo, no conseguiré", afirma.

ENLACE: http://www.expansion.com/emprendedores-empleo/empleo/2015/04/26/553a88c1268e3ee0518b4577.html

EL 57,3% DE LOS TRABAJADORES PARCIALES QUIEREN MAS HORAS EN ESPAÑA

NOTICIA PROPUESTA POR GLORIA ANDÍA DEL CARPIO.

El 57,3% de los empleados españoles a tiempo parcial querrían trabajar más horas y están disponibles para hacerlo, por lo pueden considerarse en una situación de subempleo. Esta tasa es la tercera más alta de la UE, solo superada por Grecia (72,1%) y Chipre (65,9%) y es más del doble de la media de la UE (22,2%) según un informe publicado este lunes por la oficina estadística comunitaria, Eurostat.

En el extremo contrario de la clasificación se encuentra Países Bajos, donde solo el 4% de los trabajadores a tiempo parcial querrían trabajar más horas. La proporción de trabajadores en situación de subempleo es también muy baja en Luxemburgo (10,5%), Dinamarca (10,7%), Estonia (11,2%) y República Checa (11,4%).El subempleo en España supone el 9,1% del total del empleo (frente al 4,5% de media en la UE) y la gran mayoría de trabajadores en esta situación son mujeres (69%, frente al 67% de media en la UE).
Entre los grandes países de la UE, la menor tasa de subempleo corresponde a Alemania (14,9%), seguida de Italia (18,3%), Reino Unido (22,4%) y Francia (32,1%). En el conjunto de la UE, de los 44,1 millones de trabajadores a tiempo parcial, un total de 10 millones se encuentran en una situación de subempleo.
Por otro lado, la estadística revela que en España, entre la población económicamente inactiva -que engloba a aquellas personas no clasificadas como ocupadas ni paradas-, hay 1,08 millones de personas disponibles para trabajar pero que no buscan un empleo, y otras 219.000 que buscan trabajo pero no están disponibles inmediatamente, en un plazo de dos semanas
Ambos grupos, que no forman parte de la población activa, sí tienen cierta vinculación con el mercado laboral y pueden ser considerados como una fuerza laboral adicional de 1,3 millones de personas, según Eurostat
Sumados, estos dos grupos constituyen una fuerza de trabajo potencial suplementaria del 5,7% de la población activa, una tasa que supera la media de la UE (4,8%). El 65% de esta fuerza de trabajo potencial suplementaria son mujeres (frente al 57% de promedio comunitario).
En cuanto al conjunto de la UE, Eurostat señala que en 2014 hubo un total de 44,1 millones de personas trabajando a tiempo parcial, de los que 9,8 millones (22,2 %) eran subempleados, es decir, que hubieran querido trabajar más horas y están disponibles para hacerlo.
Entre la población inactiva, hubo 9,5 millones de personas entre 15 y 74 de años disponibles para trabajar pero no buscando empleo y 2,2 millones buscando trabajo pero no disponibles el año pasado.
Ambos grupos pueden ser considerados como una fuerza laboral adicional de 11,6 millones de personas, equivalente al 4,8 % de la fuerza laboral total, indica Eurostat.
La potencial fuerza laboral adicional varió considerablemente entre los Estados miembros, siendo los porcentajes más importantes los de Italia (equivalente al 13,6 %) y de Croacia (9,6 %).

Enlace: http://cincodias.com/cincodias/2015/04/27/economia/1430129996_836732.html

domingo, 19 de abril de 2015

EL GOBIERNO DE NAVARRA SUBVENCIONA LA CONTRATACIÓN DE DESEMPLEADOS EN ENTIDADES SIN ÁNIMO DE LUCRO

NOTICIA PROPUESTA POR INMACULADA GAVILÁN PUNTA.

EL GOBIERNO DE NAVARRA SUBVENCIONA LA CONTRATACIÓN DE DESEMPLEADOS EN ENTIDADES SIN ÁNIMO DE LUCRO


El Gobierno de Navarra acaba de convocar ayudas por importe de 468.000 euros para subvencionar las contrataciones de personas desempleadas que realicen durante este año las entidades sin ánimo de lucro para el desarrollo de servicios dirigidos a promover el empleo o el acceso al mercado laboral.
Según informa el Gobierno foral, estas ayudas, cofinanciadas al 50% por el Fondo Social Europeo, el plazo para pedir estas ayudas, que pueden llegar a financiar hasta el 80% de los costes laborales de dichas contrataciones, finaliza el 18 de mayo.
Las entidades que quieran beneficiarse de ellas deben de carecer de ánimo de lucro, estar legalmente constituidas, tener su sede social en Navarra o disponer de un centro en la Comunidad, y tener contemplados entre sus fines estatutarios la realización del servicio subvencionado, entre otros requisitos.
Las personas desempleadas que sean contratadas con estas subvenciones deberán desarrollar en Navarra su trabajo, que estará relacionado con la orientación laboral, el fomento del emprendimiento, la mejora de las competencias profesionales, la intermediación laboral, la prospección de empleo u otras actividades similares.
Dentro de ese 80% de costes laborales que serán subvencionados, quedan excluidos los gastos relacionados con indemnizaciones, horas extras, vestuario, dietas, etc. El importe máximo de subvención será de 60.000 euros para cada entidad, que podrá contratar a través de estas ayudas a un máximo de seis personas.

Enlace: http://www.rrhhpress.com/index.php?option=com_content&view=article&id=29111:el-gobierno-de-navarra-subvenciona-la-contratacion-de-desempleados-en-entidades-sin-animo-de-lucro&catid=45:miscelanea&Itemid=159

PSYA LANZA UN PROGRAMA DE APOYO A MADRES TRABAJADORAS

NOTICIA PROPUESTA POR INMACULADA GAVILÁN PUNTA.

PSYA LANZA UN PROGRAMA DE APOYO A MADRES TRABAJADORAS
PSYA, empresa especializada en la gestión y prevención de los riesgos psicosociales y la mejora de la calidad de vida en el trabajo, ha puesto en marcha, dentro de su Programa de Apoyo al Empleado (PAE), un programa específico destinado a ayudar a las empresas a acompañar a las madres trabajadoras y a su reincorporación laboral tras la baja maternal.
Según PSYA, convertirse en madre constituye una experiencia de vida intensa. Los cambios que supone la llegada del nuevo miembro de la familia hacen necesaria una adaptación importante tanto de la madre como de su entorno. Este nuevo evento vital puede, incluso cuando se trata de algo deseado, requerir un tiempo de asimilación y preparación, y tiene un notable impacto en el ámbito laboral que podría minimizarse con un programa específico de acompañamiento a la maternidad, con notables beneficios tanto para la madre como para la empresa.
Las prestaciones que PSYA ha diseñado en su nuevo paquete de servicios incluyen acceso al Centro de Escucha Psicológica Telefónica accesible 24h y 365 días desde el conocimiento del embarazo, con atención telefónica con un psicólogo especialista en Psicología Perinatal, desarrollo de material divulgativo específico sobre maternidad, postparto y lactancia saludable en el lugar de trabajo, sesiones de sensibilización a través de webinar, formación a mandos intermedios sobre cómo dar apoyo a los empleados en situación de embarazo, postparto y lactancia y, en caso de necesitarlo, acceso presencial a psicólogos con cinco consultas incluidas y una tarifa preferente para las siguientes.
Entre los beneficios que, según PSYA, se derivan de la adopción de este programa, destacan una mejora de la satisfacción de las trabajadoras y de su productividad, la disminución de las ausencias al trabajo y cumplimiento del horario, la reincorporación temprana al trabajo, la retención de la trabajadora durante su embarazo y menor rotación de personal, disminución de los costes de sustitución y formación, mejora de la imagen pública de la empresa, mejor salud y bebés más saludables, así como una disminución del riesgo de enfermedades crónicas y del coste relacionado con el abandono prematuro del trabajo.
Elena Sánchez Escobar, psicóloga de PSYA Asistencia, ha señalado que “con la aplicación de este programa en las empresas se consigue no solo mejorar la atención a sus trabajadoras, sino que supone importantes beneficios también para la propia empresa y su comunidad, y, como no, para el lactante. Actualmente la conciliación familiar y laboral es uno de los aspectos fundamentales en el desarrollo de la carrera profesional de las mujeres, y la maternidad es uno de los aspectos más importantes”.
Enlace: http://www.rrhhpress.com/index.php?option=com_content&view=article&id=29073:psya-lanza-un-programa-de-apoyo-a-madres-trabajadoras&catid=89:riesgos-laborales&Itemid=270

REFLEXIÓN PERSONAL: Simplificación administrativa en el Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad.

REFLEXIÓN PERSONAL PROPUESTA POR INMACULADA GAVILÁN PUNTA.

SIMPLIFICACIÓN ADMINISTRATIVA EN EL MINISTERIO DE SANIDAD, SERVICIOS SOCIALES E IGUALDAD.



En relación al sector de la Administración General del Estado, ‘Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad’, considero que desde el punto de vista teórico, el organigrama y la estructura básica del Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad es adecuada, pero desde el punto de vista práctico creo que se excede en cuanto a organismos, agencias, observatorios y otros entes públicos diversos con múltiples duplicidades administrativas y redundancias, además de fundaciones público-privadas de dudosa eficacia y eficiencia.

Estas duplicidades se dan en nuestro sistema de tres niveles (Estado - Comunidades Autónomas – corporaciones locales) con las mismas funciones, y en muchos casos mal gestionados, incluso algunos con claros fines lucrativos. En cuanto al organigrama principal del Ministerio al que hacemos referencia, prescindiría de la Subsecretaría de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad y la ubicaría en las Secretarías (sin duplicidad). Considero que el Instituto de la Mujer podría ampliar más sus competencias y asumir las Direcciones Generales relacionadas con la mujer. Además, realizaría un reajuste de los órganos colegiados y consultivos.

El número de empresas o entes público-privadas autonómicas (algunas subcontratadas) relacionadas con la sanidad han proliferado considerablemente en los últimos años con el consiguiente gasto o despilfarro al estar mal gestionadas y con ambiguas responsabilidades, fundamentalmente por la politización de algunos ámbitos de la Sanidad. Deberían eliminarse la mayoría o restringirse si se probara su ineficiencia.

Debería haber una mayor centralización del gasto sanitario, al haberse duplicado en los últimos años, fundamentalmente el gasto farmacéutico. Crearía una caja nacional del gasto farmacéutico, con adecuación y racionalización, promoviendo el uso de receta por principios activos, genéricos, envases con número de medicamentos adecuados a la patología… Además, habría que fomentar el uso de la receta electrónica y de la Historia Digital del Sistema Nacional de Salud, ya que la digitalización ahorraría dinero y sería más eficaz desde el punto de vista clínico, y por tanto más eficiente.

Se podría unificar la Cartera de Servicios. A su vez se podría crear una tarjeta sanitaria única, que ayudaría a afianzar la Historia Digital Única del paciente. Se optimizarían los recursos humanos y técnicos manteniendo casi en su totalidad la cartera de servicios y prescindiendo tan sólo de algunos no básicos (por ejemplo la cirugía seudo-estética, algunas prácticas odontológicas… etc.) o al menos hasta que mejorase la situación económicas actual. Todo ello intentando salvaguardar en lo posible el Estado del Bienestar y la calidad asistencial sanitaria.

Por otra parte hay que evitar el derroche incontrolado, hasta ahora provocado por una política irresponsable de los gestores de las cuentas públicas. Sería interesante una gestión profesional del Sistema Nacional de Salud que equilibrase la eficiencia con el mantenimiento de los servicios públicos y el Estado de protección de la Salud tal y como hoy lo conocemos. Además, es necesario controlar la eficiencia de las Unidades de Gestión Clínica.

También habría que intentar adoptar medidas alternativas como reducir los cargos de libre designación, profesionalizar la gestión de los centros asistenciales; establecer protocolos para garantizar el uso eficiente de la tecnología sanitaria; crear mecanismos para evitar crear duplicidades administrativas y una mayor coordinación entre el sistema de Atención Primaria y Especializada para evitar duplicidad de pruebas diagnósticas de tan alto coste. La unificación nacional de protocolos de actuación especialmente en emergencias médicas y en patologías oncológico-paliativas. Resultarían unas medidas interesantes para la simplificación administrativa de este sector de la Administración General del Estado.

Reflexión personal sobre los "trabajadores invisibles" y la importancia de su motivación.

Los "trabajadores invisibles" y la importancia de su motivación.


Buscando una noticia para este blog, me topé con una que hablaba de los llamados “trabajadores invisibles”, y me interesó bastante.

Al principio, parece que el término “invisible” es algo malo. Pero no es así. Son trabajadores perfeccionistas, que quieren sentirse libres en la realización de su tarea, y, por ello, están cómodos en un segundo plano. Están bien donde están. No quieren cambiar de puesto.

Se trata de empelados que pasan desapercibidos en la organización. No buscan el reconocimiento de las tareas realizadas ni presumen de sus éxitos, sino que ponen empeño en el proceso de llevarlas a cabo, porque lo disfrutan y buscan la excelencia en la tarea que se les ha encomendado.


Estos trabajadores tienen un alto nivel de compromiso con la organización: sus tareas pueden pasar desapercibidas, pero la realidad es que aportan un gran valor añadido al producto final.

Lo que diferencia a estos trabajadores de los demás es, sin duda, su talento, su inteligencia, lo que los hace IMPRESCINDIBLES. Sí, son imprescindibles porque parece que no están hasta que faltan.


No se sabe si realmente lo de estar en un segundo plano lo hacen a posta o no, es decir: si el ser “invisible" responde a una razón ética, que por humildad no quieren destacar; porque son así; o porque prefieren estar en ese segundo plano hasta que “den el salto”, es decir, que actúen de esa forma persiguiendo un objetivo.

En cada empresa, evidentemente, habrá de todo. Pero lo importante es eso, que son de los recursos más importantes de la organización. Que sin ellos no sería posible, y, sin embargo, no quieren que se les reconozca su trabajo. Y a mi, personalmente, esto me produce gran admiración hacia ellos. 

Una persona que es capaz de llevar a cabo tareas, sabiendo que lo hace bien, sabiendo que otros por hacer incluso menos reciben su “palmadita en la espalda” por parte del jefe, y ellos no, dice mucho de estos trabajadores. Más que como trabajadores, como personas. Creo que a estos trabajadores, que dan más importancia a su realización personal, y lo llevan por dentro, hay que cuidarlos, y, de una forma u otra, motivarlos. Porque son los mejores. Y más en una sociedad como la de hoy en día, en la que si no te das a conocer no eres nadie. 

Personalmente, me parece un pensamiento erróneo, que a lo único que lleva es a la pérdida del talento de verdad, el talento natural, que se tiene sin ningún tipo de agentes externos, sin ningún interés de por medio. Para mí, no hay mejor representación del talento que la humildad y el querer hacer bien las cosas, y hacerlas.

El problema está cuando la invisibilidad se da porque tal trabajador supone una amenaza para el resto de compañeros al tener un talento que ellos no tienen. Pilar Jericó, experta en temas como la gestión del talento de los recursos humanos, recuerda que el que te digan que lo haces bien no es "colgarte una medalla", sino ponerte en valor, y que cuanto más sepa la organización lo que haces, más recursos podrás tener para desarrollar más y mejor tu talento.

Por lo tanto, si estos trabajadores son clave en la organización, habrá que cuidarlos y motivarlos de algún modo. 

La motivación adquiere gran importancia aquí. Y es que está el peligro de que su invisibilidad, aun siendo, en principio, voluntaria,  lleve a disminuir su motivación, acabando con una reducción de su productividad y perdiendo todo ese talento que les hace especiales. 

Por lo tanto, se hace necesaria una buena gestión de los trabajadores invisibles. Adquiere gran importancia la psicología: hacer que, de una manera u otra, a estos trabajadores, aunque prefieran mantenerse en la sombra, se les reconozca su trabajo, su mérito, sus logros, y celebrarlos. Conseguir que no pierdan el compromiso con la empresa.

Se trata de estimular su creatividad, dándoles siempre libertad (uno de sus rasgos característicos) para realizar las tareas, porque, al fin y al cabo, ya tienen lo más importante: el talento. 

Para concluir, recalcar mi admiración por estos trabajadores. Porque son el motor real de la organización en la que se encuentran. La motivación, parte importante en la gestión de los recursos humanos debe poner énfasis en ellos, pero de forma sutil, para que no pierdan esa "libertad" que les caracteriza. Reconocer su trabajo siempre, aunque sea personalmente. 

Hacerlos sentir como lo que son, pieza fundamental.

Fuentes: 

REFLEXIÓN PERSONAL SOBRE LA MOTIVACIÓN EN EL EMPLEO Y LAS ESTRATEGIAS DE MOTIVACIÓN

Reflexión personal por Clara Vázquez Jiménez

La motivación en el trabajo es un proceso psicológico que provoca la aparición, dirección y continuidad de la conducta que el trabajador considera adecuada para conseguir los objetivos de la empresa, y a su vez la obtención de una recompensa por parte de ésta.
Es importante mencionar que no hace mucho, a principios del siglo XX, el recurso humano no se consideraba un activo, sino más bien un gasto que había que reducir lo máximo posible. Se concebía a la sociedad humana organizada sobre la base de principios mecanicistas, el hombre era una máquina movida sólo por el afán de satisfacer sus necesidades biológicas, por lo que para crear las bases de la organización de trabajo se tomaron en cuenta sólo razones materiales, económicas, y se excluyeron otros valores fundamentales que forman parte de la condición humana. Pero el trabajo lo hacen mejor trabajadores motivados que máquinas programadas.
Para conseguir dicha motivación es necesario que los trabajadores tengan una vida de calidad, sólo así la calidad de vida logrará la calidad del trabajo, y a su vez la calidad del producto o servicio. La calidad de vida es un concepto que va más allá de lo económico, implica valores y actitudes mentales, consiste en el desarrollo integral e las dimensiones física, mental, social, económica y espiritual, lo cual dotará al individuo de un equilibrio consigo mismo y con su entorno.
Este nuevo punto de vista, en mi opinión, es muy importante para que en la actualidad las organizaciones observen al recurso humano como el activo más importante y procuren conseguir y contar con el personal más motivado posible. Por lo que creo que la empresa debe ejercer un papel fundamental en la búsqueda y promoción de dicha motivación, para que tenga repercusión posteriormente en la eficacia y eficiencia de la organización. Si los trabajadores están motivados tendrán entusiasmo para dar lo mejor de ellos mimos y así lograr un objetivo. Esta motivación por el trabajo está relacionada con la satisfacción del trabajador, que se produce cuando éste ve realizadas sus necesidades.
Para incrementar esta motivación de sus trabajadores, las organizaciones y, en especial, la Administración Publica, utiliza una serie de estrategias de motivación, mediante un sistema de recompensas. Hay dos tipos de estrategias de motivación, importantes para que ésta se dé.
Por un lado, las estrategias de motivación externa, que se dan por factores motivacionales ajenos al trabajo en sí mismo, como la retribución (salario, beneficios sociales, complementos, incentivos, etc.); las promociones o ascensos; el agradecimiento por parte del superior; el reconocimiento en público del trabajo bien hecho; el uso de la escucha activa y la respuesta; y el reconocimiento social de la actividad de los servidores públicos.
Por otro lado, las estrategias de motivación interna, que se producen cuando el empleado público se administra a sí mismo recompensas intrínsecas, como el sentimiento de éxito, a sensación de desarrollo personal. La organización no puede otorgar este tipo de recompensas, pero sí puede crear las condiciones para que los empleados puedan administrárselas a sí mismos, como el fomento de la participación de los empleados; el enriquecimiento del trabajo, la ampliación del puesto, la adecuación de las recompensas al nivel de ejecución o la creación de equipos de trabajo auto-dirigidos.
Desde mi punto de vista es de vital importancia que las empresas creen las condiciones adecuadas para que los trabajadores estén motivados, mediante estas estrategias internas o externas. Si un trabajador recibe un ascenso o una subida de sueldo, o siente que puede participar activamente en la actividad de la organización, se sentirá más motivado, y esto influirá en la productividad de la organización. Los trabajadores son, ante todo, personas, y este cambio tan positivo que ha proporcionado la visión de los trabajadores como el recurso más importante de una empresa, con derechos específicos, hace que la motivación pase a primer plano.