Noticia propuesta por Juan D. Ganaza Vargas
La innovación en la gestión de los RRHH
Índice
0.-Introducción
1.- ¿Qué es el Turismo 2.0?
1.1.- Reposicionamiento de los actores turísticos.
1.1.1.- Etología del turista.
1.1.2.- Transparencia y participación.
1.2.- Hacia el turismo de experiencias.
1.2.1.-La calidad emocional (Qe)
1.3.- Los RRHH como respuesta.
1.3.1-La conversación constante.
1.3.2-Respuesta personal al cliente.
1.3.3-Fidelización del cliente.
1.3.4-¿Está usted gestionando bien sus RRHH?
2.- Situación actual frente a situación ideal.
2.1.- Organización vertical frente a organización red.
2.2.- Comunicación vertical descendente frente a comunicación multidireccional.
2.3.- Ausencia de libertad frente a existencia de libertad.
2.4.- Alta rotación frente a estabilidad de plantillas.
2.5.- Baja fidelidad del trabajador frente a fidelidad del empleado.
2.6.- Ausencia de talento frente a búsqueda y conservación del talento.
3.- Los 3 ejes de la gestión de los RRHH
3.1.- Formación.
3.2.- Libertad.
3.3.- Responsabilidad.
4.- El cliente interno como objetivo.
4.1.- La actuación dentro de la empresa.
4.1.1.- Selección.
4.1.2.- Inmersión.
4.1.3.- Fidelización.
4.1.4.- Detección del talento
4.2.- Intervención en los mercados de trabajo.
4.2.1.- El Employer Branding.
5.- El objetivo final es la calidad.
Introducción
Hoy en día hablar de innovación en la gestión de lfs \cursos humanos
(RRHH) supone sobre todo tratar de integrar esa gestión en el nuevo
entorno que la Web 2.0 ha posibilitado. Tratar de entender la innovación
sólo desde el punto de vista tecnológico es un error, puesto que la
utilización de nuevas herramientas necesita de nuevos conceptos y formas
de enfrentarse al nuevo entorno que hemos mencionado. Nuevos paradigmas
que presuponen una nueva realidad, un nuevo enfoque y, sobre todo,
nuevas soluciones, para las que el cliente es el centro y no sólo el
fin.
Desde la Web 2.0 hasta el Turismo 2.0 mucho se ha hablado de este nuevo
entorno en el que, partiendo de unas nuevas herramientas tecnológicas,
se ha desarrollado una nueva forma de relación. La irrupción de la Web
2.0 supone la entrega al usuario del poder de influir directamente en la
red y en sus contenidos, la capacidad de conversar, de crear sus
propias páginas Web, de crear redes y de mantener un eterno feedback.
Con Internet 2.0 el usuario ha tomado el poder, y es consciente de ello.
Se ha convertido en el centro de la gestión, puesto que ahora tiene las
herramientas para así posicionarse, obviar esto puede ser un error
fundamental cuando afecta a la gestión de los RRHH, puesto que desvía la
atención hacia objetivos no primordiales y con malos resultados para la
empresa, como luego veremos.
La aplicación de la nueva tecnología 2.0 al turismo, a través del
Turismo 2.0, no hace sino trasladar los comportamientos de los usuarios
2.0 al entorno turístico: creación de comunidades y redes, intercambio
de opiniones en una constante conversación, creación de espacios propios
de información… Es decir, el usuario toma el poder.
Parecería que esta situación, bastante evidente por otro lado, tuviera
una respuesta inmediata por parte de la industria turística, nada más
lejos de la realidad. La persistente miopía que exhiben los poderes
tradicionales, bien por falta de conocimiento, bien por interés, se
refleja en la negación constante de ese poder del usuario y en el
intento de coartar la libertad de expresión, sobre todo cuando el propio
censor es el perjudicado. Y si esto es así en el entorno general del
Turismo 2.0, se hace más evidente en el apartado de RRHH.
Es cierto que los propios expertos en Turismo 2.0 han centrado sus
reflexiones sobre todo en la Web y en las fases previas al disfrute del
turista en el destino (consulta, intercambio de información, marketing
online y posicionamiento en buscadores, venta directa…). Se ha buscado
sobre todo la eliminación de los intermediarios y el control de (o
influencia en) las conversaciones entre los usuarios. De este modo se ha
dado una idea falsa y limitada de lo que debe ser el Turismo 2.0, ya
que si algo caracteriza a este nuevo enfoque es que el cliente busca
personalizar la experiencia desde el primer momento en que surge su
necesidad de viajar, por ello parece fundamental que no sólo tratemos de
acortar la distancia entre el hotel o el destino y el usuario, sino que
también tratemos de mejorar su experiencia en el destino, puesto que ya
tenemos la información que nos ha trasladado el cliente.
Este trabajo pretende eso: resaltar la importancia de cuidar y facilitar
un turismo personalizado y experiencial y demostrar la importancia
fundamental que dentro de esta estrategia tiene la buena gestión de los
RRHH.
1.- ¿Qué es el Turismo 2.0?
Como ya hemos señalado el Turismo 2.0 supone un nuevo enfoque del
fenómeno turístico. En realidad esta denominación no hace sino recoger
el concepto Web 2.0 ideado por Tim O’Really y aplicarlo al entorno
turístico. Con Web 2.0 O’Really quería nombrar la evolución natural que
había seguido la Web, de un estado estático, unidireccional y meramente
informativo, en el que las páginas Web eran creaciones complejas pero
estáticas cuyo diseño era sólo posible por un número limitado de actores
y que soportaban funciones de transmisión de información; a un estado
dinámico, bidireccional y conversacional, donde las páginas Web eran de
fácil creación y donde el usuario había pasado de consumir la
información a producirla.
La Web ha pasado así a tener una naturaleza distributiva, de modo que la
información se crea y se transmite multidireccionalmente y de forma
democrática de igual a igual, sin jerarquías ni estructuras de dominio.
De ese modo, la utilización de la herramienta Web en el turismo permitió
al viajero alejarse de los tradicionales canales tanto en la obtención
de información como en la intermediación de la compra, buscando y
creando sus propios productos turísticos, más allá de los tradicionales
paquetes turísticos, y permitiendo a los agentes un trato directo con el
consumidor. El turista se aleja por tanto de la estandarización y busca
la particularidad, la diferencia.
Lo que en definitiva ha generado el Turismo 2.0 ha sido un
reposicionamiento de los actores, de modo que el control de la
información y la capacidad de decisión y creación del producto ha pasado
a manos de los clientes.
1.1.- Reposicionamiento de los actores turísticos.
El Turismo 2.0 es, dicho en términos casi bélicos, un traslado de los
centros de poder. Ya no es el productor (hotel, destino…) el que
controla el producto, la información que quiere trasladar al cliente,
tampoco el intermediario (TTOO, agencias…) tienen esa capacidad, al
menos no en la medida en que la tenían antes, ahora es el usuario, el
cliente, el viajero, el turista el que es capaz de acceder de forma
independiente a toda la información que necesita y, evitando
intermediarios, elegir los elemento que conforman su producto turístico
acudiendo a los proveedores primarios.
La clave de este nuevo estado está en la conversación. Los clientes
hablan, hablan entre ellos y crean contenidos que afectan a los agentes
turísticos. Opinan sobre hoteles, recomiendan destinos y se intercambian
experiencias, de ese modo surgen redes de viajeros cuya unión fomenta
la existencia de prescriptores y obvian la tradicional función consejera
que tenían las agencias.
En realidad el cliente no está haciendo nada que no hiciera antes: habla
de sus experiencias y recomienda o desaconseja determinados destinos u
hoteles. Lo que ocurre es que la Web supone un altavoz de tal magnitud
que lo que antes quedaba en conversaciones domésticas ahora se
convierten en planetarias, con el añadido de potenciar la capacidad de
crear redes globales que lleguen a cualquier rincón.
Sin embargo, sería un error pensar que el turista de hoy es un modelo
homogéneo sin diferencias. Como veremos después, cada turista es una
clase en sí mismo. De todos modos sí se puede hacer una generalización y
establecer tres categorías que permitan construir una cierta etología
del turista.
1.1.1.- Etología del turista.
Dentro del nuevo entorno turístico parece razonable establecer una serie
de tipologías del turista que tienen que ver con las nuevas tecnologías
y su utilización por parte del viajero. Ya es clásica la división
introducida por Tirso Maldonado entre el consumer, el prosumer y el
adprosumer.
Lo interesante sería estudiar el comportamiento del turista desde el
momento en que siente que surge la necesidad del viaje hasta tiempo
después de su vuelta al origen del mismo. Sin embargo hay que advertir
que las diferencias entre los distintos tipos señalados son en ocasiones
de matiz, y ello es así porque de uno a otro hay un salto en ocasiones
más cuantitativo que cualitativo.
En necesario también tener en cuenta que el tipo de servicio que es el
turístico casi imposibilita la existencia de meros consumers, por lo que
en ocasiones la diferencia no está tanto en el disfrute-consumo del
servicio como en las fases previas a la llegada al destino o las
posteriores de vuelta del mismo.
Dicho todo esto veamos las diferentes tipologías.
Por consumer entiendo el mero consumidor, el que
disfruta el servicio sin ningún otro tipo de matiz. Se ha de entender
que es una tipología, como ya se ha dicho, que difícilmente se va a
encontrar en la realidad de la industria turística, por lo que debemos
mirarlo desde un poco de perspectiva. En este sentido el consumer es el
turista clásico, el que vive todavía en un entorno turístico 1.0, donde
la información que consume está controlada directamente por los agentes
turísticos.
No viaja por Internet ni prepara sus viajes personalmente, sino que deja
que los mismos sean organizados por agentes de viajes, tour operadores y
otros intermediarios. El boca-oreja es local, circunscrito al círculo
más cercano, por lo que su efecto es limitado. Suele consumir paquetes
turísticos y viajes organizados, de modo que el tipo de experiencias
disfrutadas se pueden calificar de estándar. Es un turista que suele
diversificar poco en sus viajes, por lo que la repetición y la fidelidad
a un destino suele ser alta.
El prosumer es el productor-consumidor, el cliente que
crea el producto que va a consumir. Volvemos otra vez a la necesidad de
perspectiva, ya que si focalizamos el estudio en el destino todos los
turistas son prosumers, por lo que debemos alejarnos para visualizar al
turista desde el nacimiento de la necesidad. Desde aquí vemos que el
prosumer es un consumidor activo, que se informa, que navega e
investiga. Ya no se fía sólo del consejo de los agentes turísticos, sino
que visita páginas en internet que le puedan ser útiles (blogs, redes
sociales, páginas de opinión…) Para él los demás turistas son una fuente
de información tanto o más autorizada que los agentes del sector. Crea
su propio producto tratando de evitar paquetes y experiencias estándar.
Suele variar mucho en los destinos que visita, por lo que su grado de
fidelidad es limitado. Sin embargo, en este punto, sería interesante
hacer una matización: puesto que estamos hablando del cambio de entorno y
de un reposicionamiento de los actores, parece que es el momento de
hablar de un cambio de enfoque de la fidelidad. Ya no podemos hablar de
la fidelidad como la mera fidelidad directa, es decir, la repetición de
compra del mismo turista, sino que debemos incluir la fidelidad
diferida, la predisposición del viajero a la repetición de compra pero
que no le lleva a él mismo a comprar sino a fomentar-publicitar esa
compra en otros.
Para el prosumer la fidelidad diferida es importante, aunque su efecto
limitado, ya que vive en el entorno 2.0 pero de un modo incompleto, pues
no es creador de contenidos, sino que se limita a recopilar información
creada por otros. Por ello su boca-oreja es, como en el consumer, de un
ámbito muy limitado.
Por último, el adprosumer es el prosumer activo, el
viajero que crea su propio producto y luego publicita la experiencia.
Como el prosumer, vive en un entorno 2.0, pero ahora en su totalidad. La
información en este caso es bidireccional, de modo que además de
consultar las opiniones de otros es prescriptor al publicitar las suyas.
Suele también alejarse de paquetes y experiencias estándar, buscando la
variedad. No es fiel al estilo clásico, pero sí aplica la fidelidad
diferida. En este caso con un fuerte impacto, ya que su carácter activo
hace que sus opiniones sean escuchadas en la red de modo que el
boca-oreja (word of mouth) es masivo. Como prescriptor puede ser
positivo o negativo, ya que sus opiniones pueden ir en los dos sentidos.
Participa en blogs, redes sociales, comunidades… multiplicando su poder
de influencia.
Como se ha visto la principal diferencia entre estas tres tipologías
parece estar en la fase previa y posterior al destino. Sin embargo esto
no es exactamente así, ya que cada uno de ellos tiene un comportamiento
distinto en el destino turístico. Sobre todo se crean dos tipos de
comportamientos: por un lado los consumers, que buscan la
estandarización de la experiencia, en ocasiones porque no tienen
información suficiente para buscar otro tipo de disfrute, y no es raro
verlos en grupos o localizaciones específicamente turísticas. Por otro
lado los prosumers y adprosumers buscan y desean la experiencia
personalizada e individual, tratando de profundizar en el destino más
allá de su componente estrictamente turístico y alejándose de los focos y
rutas estandarizadas.
Los consumers hacen en principio un uso más intenso del hotel, al que
consideran como parte de la experiencia turística en sí mismo. Los
prosumers y adprosumers ven el hotel como un facilitador de la verdadera
experiencia turística. Esto no quiere decir que no le den importancia
al servicio que puedan recibir del hotel, al contrario, ya que aprecian y
esperan que él aporte al viaje elementos de primera necesidad
(alojamiento y manutención) y valores añadidos que faciliten la
experiencia (información, entradas, locomoción…).
Los consumers hacen turismo, los prosumers y adprosumers viajan y tienen
experiencias. La distinta concepción que tienen se debe a que se mueven
en entornos diferentes y parten de distintas estructuras mentales. Su
posición ante la experiencia turística es distinta. Los consumers buscan
la seguridad y el descanso, mientras que los prosumers y adprosumers
buscan la novedad, la diferencia, la experiencia distinta y única. Los
consumers “entregan” sus vacaciones a los intermediarios mientras que
los prosumers y adprosumers quieren ser los dueños de su experiencia.
Hay otras divisiones que utilizan premisas más enfocadas al uso y
gestión de la información. Así Eduardo William introduce un concepto
interesantísimo cuando habla del proKsumer. William
parte del hecho de que Internet y el 2.0 es un entorno natural para
transmisión de la información y el conocimiento, y desde esta
perspectiva crea su modelo. De este modo el proKsumer es aquel usuario y
consumidor que, utilizando el acrónimo que es la palabra, PROduce
información y crea conocimiento nuevo a partir de sus propias
experiencias y teniendo en cuenta la información ya existente; actúa
como brOKer de ese conocimiento al gestionarlo, interpretarlo y
transmitiéndolo a otros clientes y pudiendo ser prescriptor o censor del
servicio turístico, y es conSUMER o consumidor de servicios
personalizados a partir del conocimiento adquirido y gestionado.
Lo común a estos modelos de consumidor y a su comportamiento es que
buscan y esperan un servicio y una atención personalizada en la que el
trabajador conozca y satisfaga sus necesidades. La gestión de los RRHH
ha de partir de forma ineludible de este hecho para generar una
estrategia adecuada y de éxito.
1.1.2.- Transparencia y participación.
Es necesario entender que todo este enfoque turístico se fundamenta en
un uso casi masivo de la tecnología. Ésta se convierte en elemento
fundamental de un nuevo modo de hacer y percibir las relaciones en el
que la posición del usuario cambia de modo radical, como ya hemos dicho.
Pero si la tecnología es un elemento primordial, más lo es el enfoque
que damos a su uso.
El uso tecnológico se torna algo normal, habitual dentro de un grupo
social llamado ya nativos digitales, por haber crecido y madurado
intelectualmente habituados al uso de esta tecnología. Hay junto a los
nativos, un segundo grupo llamado de inmigrantes digitales que comprende
aquellos individuos que no habiendo crecido en el uso de la tecnología,
sí ha habido un momento en el que han entrado en contacto con ella y
han sabido asumirla en su modo de vida y la ven ya como algo natural.
Ambos grupos, nativos e inmigrantes, tienen en la transparencia y la participación dos características fundamentales.
La transparencia es un valor muy bien posicionado en su jerarquía
particular. Por transparencia entendemos la ausencia de barreras, ya
sean en forma de ausencia de información o de transmisión de información
falsa, en todas las comunicaciones que realizan. En el caso del turismo
estamos hablando de honestidad por parte de los destinos y hoteles,
pero también por parte de los demás usuarios en toda la información que
aportan a la red.
Este aporte de información se produce gracias a la participación. Ésta
puede ser tanto activa como pasiva. Por activa entendemos la creación de
contenidos, mientras que pasiva sería la búsqueda y lectura del
contenido creado por otros. La participación en la red puede ser
asimismo de los usuarios, de los proveedores o de los intermediarios. Lo
ideal sería que esta participación diera lugar a un diálogo fluido
entre todos los agentes turísticos, incluidos clientes, aunque este
hecho está de momento lejos de hacerse realidad.
Transparencia y participación suponen la base metodológica sobre la que
se sustenta el nuevo turismo que surge de todo este entorno tecnológico y
este nuevo enfoque de relaciones: el turismo de experiencias.
1.2.-Hacia el turismo de experiencias.
El cliente ha dejado de ser un mero comprador para ser un creador de
producto en cuanto que determina las líneas y criterios a seguir en la
configuración de los mismos. En este sentido es fundamental comprender
que el producto turístico deseado, desde el punto de vista del cliente,
es cada vez menos tangible y adopta cada vez más elementos intangibles.
En efecto, el cliente ha dejado de comprar estancias en hotel y visitas a
destinos, ahora pretende comprar experiencias e intermediación.
Intermediación de esos alojamientos que han de adaptarse a la nueva
situación y entender que no sólo son proveedores de cama y comida, sino
que también han de ser proveedores de un turismo experiencial que el
cliente asume como lógicamente exigible en esta nueva situación.
Estamos en un entorno turístico en el que la subjetividad domina
completamente el viaje, y en el que el cliente-viajero es consciente de
ello. Sabe qué quiere sentir pero no sabe cómo sentirlo en muchos casos.
Es el destino el que ha de proveer esas experiencias pedidas.
Es este un entorno inestable por varios motivos. ¿Cómo medimos las
emociones? acostumbrados a una economía “industrial” en la que todo es
mensurable y donde las medidas entran hasta en la cuenta de resultados,
nos damos cuenta de que eso no le importa en absoluto al cliente. Le
importan sus emociones, ¿pero cómo las controlamos? Tal vez la pregunta
sea incorrecta, tal vez no debamos medir ni controlar las emociones,
sino preguntar al cliente y actuar en consecuencia, de forma individual.
El turismo experiencial, y este es otro motivo de inestabilidad
aparente, es un turismo de larga cola, un turismo que necesita de la
microsegmentación para conocer del modo más adecuado posible a nuestro
visitante. ¿Cómo adaptamos nuestro producto físico, el hotel, a ese
supuesto producto intangible, la experiencia? ¿Cómo podemos ser capaces
de crear y ofrecer el producto que verdaderamente quiere el visitante?
Porque este turismo no es un turismo estandarizado, en el que las
acciones se repiten automáticamente sin importar quién las recibe. La
experiencia vivida no se puede estandarizar.
1.2.1.-La calidad emocional (Qe)
Ahora bien, el cliente también busca en este tipo de turismo calidad,
pero ¿como ha de ser esta calidad? ¿Debemos cambiar el concepto
centrándonos en una calidad de resultados? Debemos crear la calidad
emocional (Qe), aquella que mide las experiencias ofrecidas y su
capacidad de dar respuesta a los deseos del visitante.
Aquí surgen sin embargo un par de interrogantes. Por un lado si, como
hemos dicho, este tipo de turismo es de larga cola, microsegmentado y no
estandarizado, ¿cómo hacemos para establecer una serie de parámetros
comunes que determinen esa calidad? ¿Cómo vamos a ser capaces de
compaginar la estandarización propia de los certificados de calidad (en
todos se mide lo mismo para saber quién lo hace mejor) con la diversidad
propia de cada experiencia? La respuesta puede estar en la simple
ausencia de estos certificados de calidad. En un entorno donde la
información fluye como en el actual parece desfasado tratar de crear
listas oficiales cuando los propios clientes se crean las suyas propias.
Es cierto que es necesario un cierto criterio dentro de la industria
para saber hacia dónde debemos ir para mejorar, una especie de hoja de
ruta, pero no sirve de nada si esa certificación se utiliza con una mera
intención propagandística, pues su utilidad para ese fin es hoy en día
muy limitada.
En efecto, el cliente no ve hoy los certificados de calidad como un
valor del hotel. En primer lugar porque no conoce los parámetros en base
a los cuales se han concedido esos certificados. En segundo lugar
porque esos certificados no son sistemas de calidad, sino supuestos
premios en virtud de la existencia de esos sistemas que en muchos casos
no existen, sistemas de calidad que cuando están no son flexibles y
segmentados, de modo que puedan ser reconocidos como propios por el
cliente, sino que son estáticos y generalistas, puestos que se derivan
de los sistemas de calidad industriales que nacen de unos procesos
automáticos y repetitivos que han de buscar el fallo cero. En el
servicio turístico el fallo cero es la satisfacción del cliente, y ésta
se consigue con la personalización y el trato individualizado y no
generalista.
Pero supongamos que sí aceptamos ese certificado que nos mide nuestra
supuesta calidad emocional, entonces surge la otra pregunta ¿cómo lo
medimos? Porque si hay algo difícil de medir es la experiencia, las
emociones. Para José García Suárez sí hay una serie de elementos que
pueden aportar criterios más o menos objetivos de medición. Estos serían
aquellos elementos del producto ligados directamente a la emotividad
como pudieran ser “el hecho que se utilicen muebles restaurados en
un hotel, que en la acogida se reciba a los clientes con productos
típicos, que atienda a conceptos de sostenibilidad y responsabilidad
social, que exista información sobre las leyendas del lugar…”
Dejando de lado la validez o no de este tipo de criterios cabría de
nuevo preguntarse si estos son válidos para todos los viajeros. Me temo
que la respuesta ha de ser negativa, con lo que volvemos a los problemas
y ventajas de la larga cola y la microsegmentación.
La calidad emocional se presenta también como una cualidad
individualizada, que ha de ser ofrecida y adaptada a cada cliente y así
gestionada. Será el cliente el que defina los parámetros que cumplen esa
calidad emocional, las características que ha de tener para ser
calificada como tal. Y para obtener esa información debemos mantener una
conversación constante con el cliente, y no solamente en nuestro
destino, sino también antes y después de llegar a él.
1.3.-Los RRHH como respuesta.
Ante esta perspectiva (turismo microsegmentado, que busca un turismo
experiencial y una calidad que compagine la calidad material con la
emocional) el hotel y el destino pueden preguntarse cómo van a poder
ofrecer los servicios y valores solicitados sin unos costes excesivos.
Porque no parece factible positivizar procesos que recojan todas las
posibles situaciones de servicio que genera la microsegmentación, ni
siquiera parece posible adelantarnos a todos los posibles deseos de los
visitantes hasta que estos se producen.
La estrategia adecuada es una gestión correcta de los RRHH, de modo que
se conviertan en una activo de la organización y que actúen de un modo
ágil, empático y adecuado a los mensajes que reciban de los clientes y
turistas.
Hemos pasado de un escenario en el que había un volumen importante de
clientes que utilizaban paquetes y viajes organizados, clientes cuya
estancia era gestionada de forma casi común, a un escenario de larga
cola permanente en el que ya no hay grandes volúmenes de clientes que
vienen en grupo, sino que cada cliente exige ser único y diferente.
Hablaremos posteriormente de los valores que han de fomentarse en esta
gestión de los RRHH, ahora introduciremos las estrategias en las que se
han de fundamentar.
1.3.1.-La conversación constante.
Nadie como los propios trabajadores, la primera línea, para conocer de
primera mano los deseos de los clientes. El contacto directo les permite
manejar un intenso feedback, lo suficientemente interesante como para
poder aportar datos adecuados a la dirección.
La conversación del trabajador con el cliente tiene varias ventajas y
particularidades. Por un lado se produce in situ, en el propio hotel o
destino, lo que permite la obtención de datos más fiables respecto a la
reacción del cliente a los estímulos del destino. En efecto, en este
caso el cliente ya no manifiesta unos deseos basados en suposiciones y
expectativas, sino que genera una serie de respuestas, positivas o
negativas, a estímulos ciertos. Estas respuestas, además de la
conversación verbal y visual con el trabajador, ofrecen información
sobre las expectativas de las que partía el cliente y los estímulos que
ha recibido, pudiendo objetivar si el servicio y actuaciones sobre el
visitante han sido las adecuadas.
La conversación no sólo ha de ser entre trabajador y cliente, sino que
en un nivel interno es fundamental que exista una conversación fluida
bidireccional entre la dirección y los trabajadores. Así, de un modo
ascendente se transmitirán todas las claves que los trabajadores han ido
descubriendo en su trato con el cliente, y a nivel descendente se darán
las consignas para direccionar la acción de servicio.
La información ha de dejar de ser un símbolo de poder y ha de ser
considerada útil en cuanto que es usada y distribuida. Los centros de
control de la información se han de diversificar y descentralizar para
que ésta fluya por toda la organización. La información pasa así a ser
una herramienta y no una posesión.
Este constante fluir de la información ha de dar como resultado la
personalización del servicio. Cuando sabemos qué quiere el cliente, qué
le gusta, qué desea, podemos llegar al cliente de un modo más directo,
con más seguridad y herramientas para conseguir su satisfacción.
1.3.2.-Respuesta personal al cliente.
El cliente busca sentirse único, importante, busca acercar su
experiencia vacacional a la experiencia soñada. En este sentido es
fundamental que, partiendo de la conversación, seamos capaces de conocer
cuáles son esos deseos que el cliente quiere satisfacer. Sería costoso y
materialmente imposible recoger todos los procesos necesarios que
reflejaran esos deseos, hace falta por tanto una cierta libertad que el
trabajador ha de asumir para poder adecuar una respuesta personal y
particular a cada cliente. Se trata de facilitar la experiencia propia,
la deseada, ajena a estandarizaciones y respuestas programadas de
antemano.
Partimos de la base de que el cliente ya no quiere una estancia
“material”, un servicio basado en “cama y comida”, sino que pide algo
más allá, sabedor como es de las posibilidades que le da Internet para
bucear entre las muchas ofertas turísticas y elegir las que le son más
interesantes. Hemos de dar respuesta a eso, a su petición personal y a
sus reacciones e impulsos en el destino.
El escaparate que supone Internet representa para el cliente un gran
abanico de ofertas sobre las que decidir. El mercado se ha convertido en
un modelo de larga cola, es decir, un modelo en el que los servicios
dejan de estar estandarizados y de ofrecer ventas masivas para pasar a
la microsegmentación y a la personalización de la oferta. Al cliente no
le importa nuestra cuenta de resultados, le importa su estancia, por lo
que va a buscar aquel que se acerque más a su oferta ideal.
La respuesta personal al deseo del cliente es una estrategia que ese
cliente espera como algo natural, como un servicio al que tiene derecho.
Hemos de acercarnos a ese servicio de modo natural e integrándolo en
nuestra estrategia y gestión diaria.
A partir de ahora crearemos experiencias únicas para clientes únicos. Somos conscientes que buscamos la fidelidad del cliente.
1.3.3.-Fidelización del cliente.
En definitiva este ha de ser el objetivo del hotel o destino: la
fidelización. Puesto que la perspectiva, posición y exigencias del
cliente han cambiado en este nuevo entorno turístico, hemos de ser
capaces de adaptarnos con el objetivo de asegurar un estado de
satisfaccióf ygeseo de reincidencia en la mente del cliente. El contacto
ddl trabajador con el cliente y sus actuaciones derivadas del contacto
entre ambos han de ser racionalizadas y estructuradas a tal fin.
Buscamos, por tanto, la fidelización del cliente como estrategia que nos
permite un mejor aprovechamiento de toda la información estratégica y
un adecuado control de costes. Sin embargo, junto con este nuevo entorno
turístico hemos de ser conscientes de la existencia de nuevos enfoques
de la fidelidad. Sería necesario distinguir entre fidelidad directa, o
repetición del propio turista en sus visitas al hotel o al destino, y
fidelidad diferida, o aquella predisposición psicológica del cliente a
la fidelidad al hotel que no le lleva necesariamente a repetir la visita
sino a fomentar el que otros la hagan a través de sus comentarios. La
importancia de esta fidelidad diferida se hace mayor si tenemos en
cuenta la importancia que el nuevo adprosumer tiene en cuanto a los
comentarios y recomendaciones que vierte en la red.
Ya no esperamos por tanto que el cliente vuelva a nuestro hotel, pero
actuamos como si ese fuera nuestro objetivo, porque en realidad lo es.
Hemos dejado de creer en el cliente como un consumidor fiel que repite
año tras año las mismas visitas y por las mismas fechas. Ahora el
cliente ha de ser un prescriptor, un evangelizador de nuestra marca que
sea capaz de transmitir las bondades de nuestro producto. Pasamos de
buscar la venta a un cliente a buscar que ese cliente sea capaz de
facilitar varias ventas. Ya no hablamos sólo de cliente fiel, también
hablamos prácticamente de cliente intermediario.
Nos encontramos, por tanto, en un entorno en el que la importancia de
los RRHH aumenta, puesto que los deseos y expectativas del cliente
necesitan de la flexibilidad de un servicio personalizado y
microsegmentado. El trabajador se convierte en el verdadero gestor del
servicio, en el embajador de la organización y en el actor principal del
momento de la verdad. El cliente ya ha comunicado cuales son sus
deseos, cada uno con los suyos propios, por lo que personalizar los
procedimientos hasta el micronivel que sería deseable es imposible, de
modo que sólo la flexibilidad de la actuación del trabajador permite
satisfacer esos deseos.
Los procedimientos o son flexibles o no son. Han pasado de ofrecer
seguridad al trabajador a ser, en muchos casos, una rémora al servicio
personalizado. El trabajador se ve en ocasiones constreñido por esos
procedimientos, sin capacidad de respuesta ante las exigencias del
cliente, y sin autoridad para cambiar unas normas ni unas situaciones
que no se adaptan a las nuevas exigencias del consumidor.
Si esto es así, ¿por qué el trabajador no es un activo asumido por el
empresario turístico? ¿Por qué se le sigue considerando como un coste y
no como un activo? Antes de describir cómo debería ser la gestión eficaz
de los RRHH vamos a comentar cuál es la situación actual de los mismos.
1.3.4.- ¿Está usted gestionando bien sus RRHH?
Tras todo lo dicho y antes de entrar en materia cabe hacerse unas
preguntas que determinarán el estado de su empresa en la gestión de los
RRHH
¿Tiene una clara y fácilmente comunicable cultura de empresa?
¿Transmite a sus empleados su cultura de empresa?
¿Concibe a sus empleados como su mayor activo o sólo como un apunte contable en el apartado Gastos?
¿Transmite a sus empleados información que les haga sentirse involucrados con su empresa?
¿Tiene a la formación como parte importante de su gestión?
¿Facilita a sus empleados la asistencia a cursos y programas de mejora?
¿Llama a los empleados por su nombre?
¿Se preocupa por sus problemas?
¿Entiende que sus empleados no son sus empleados, sino personas que trabajan con usted?
¿Tiene espíritu de equipo?
¿Se siente parte de un equipo o se cree el rey de la colina?
¿Da siempre la razón al cliente o entiende que en ocasiones también el trabajador tiene razón?
¿Corrige públicamente a sus empleados o espera a hacerlo en privado?
¿Ha facilitado vías para que el trabajador se comunique con usted?
¿Permite en su empresa que la información fluya en todas direcciones?
¿Trabaja con la puerta de su despacho abierta?
¿Felicita a sus trabajadores por su trabajo en sus visitas diarias por el hotel?
¿Hace visitas diarias por el hotel para testar el ambiente entre sus trabajadores?
¿Considera algunos departamentos más importantes que otros y lo manifiesta?
¿Considera a algunos trabajadores más importantes que otros y lo manifiesta?
¿Facilita la rotación puntual de trabajadores para que todos conozcan la importancia de otros puestos?
¿Utiliza el salario emocional para motivar a sus trabajadores?
¿Busca la creación de equipos sólidos y permanentes o la alta rotación es su forma de gestión?
¿Define claramente los puestos de trabajo y los perfiles del trabajador que ha de cubrirlos?
¿Realiza un proceso de selección serio y estructurado?
El check-list le va a dar las claves para sacar todo el potencial de la
nueva gestión de los RRHH. Recuerde que ha de partir de un cambio de
mentalidad para que se desarrolle eficazmente la nueva estrategia de
gestión.
2.- Situación actual frente a situación ideal.
Vamos ahora a analizar en qué situación se encuentra la gestión de los
RRHH en las empresas turísticas. Pretendemos reflejar sobre todo
aquellos errores que consideramos son los más comunes en dicha gestión,
para luego plasmar las posibles soluciones que un enfoque actual y
moderno permite aportar a la organización turística.
2.1.- Organización vertical frente a organización en red
Posiblemente la organización vertical o piramidal en la empresa
turística sea el origen de todos los posteriores errores de la gestión
de recursos humanos. Este tipo de organizaciones se caracterizan por
partir de un enfoque en el que el poder se concentra en los estratos
superiores de modo que de ahí parten todas las directrices y órdenes que
determinan el funcionamiento de la organización.
La gestión no se basa en la transmisión de valores ni se pretende
generar en el trabajador un sentimiento de pertenencia a la organización
ya que, entre otras cosas, ésta suele carecer de una cultura interna
diferenciada que la singularice de su entorno. Los únicos vínculos que
se crean entre la empresa y el trabajador son los meramente mercantiles o
monetarios, lo que dificulta, por no decir que impide, el nacimiento de
una concepción del trabajador como cliente interno.
Este tipo de organizaciones no están enfocadas al servicio al cliente ya
que cada trabajador interioriza el objetivo de satisfacer a sus
superiores y no al huésped. Es decir, se enfoca el servicio como el
cumplimiento de las órdenes recibidas y no como la satisfacción de los
deseos del cliente. Esto, por supuesto, genera un estado de
insatisfacción y decepción por parte del viajero que puede dar como
resultado la transmisión de opiniones negativas sobre nuestra
organización, que por el efecto Internet se pueden multiplicar como ya
hemos comentado anteriormente.
La organización en red se caracteriza por organizar empresas de modo que
el poder se distribuya por todos los departamentos, así todos sus
componentes son partícipes de la gestión de la empresa. El objetivo
principal es para todos el cliente, por lo que todas las acciones van
encaminadas a su satisfacción.
Las relaciones que se crean en este tipo de organizaciones tienen
vínculos más fuertes, puesto que no se basan en la mera relación de
autoridad, sino que se establecen como resultado de unos objetivos
comunes.
No estamos hablando de cooperativas o de sistemas de gestión comunal,
sino de organizaciones modernas donde la inteligencia colectiva fluye al
hacerse cada individuo, departamento o sección responsable de sus actos
y donde cada uno es consciente de la necesidad de embarcarse en un
proyecto común.
Las relaciones se establecen de forma multidireccional, de modo que no
hay un sólo tipo de relación basado en la autoridad, sino que esta
autoridad se fragmenta dependiendo del momento de la relación con el
cliente, así por ejemplo, en el momento de la verdad toda la autoridad
recae en el trabajador que lo está gestionando, cosa que entiende la
empresa y por lo que provee al trabajador de los instrumentos necesarios
para gestionar adecuadamente ese momento de la verdad.
La organización en red, también llamada horizontal para diferenciarla de
la vertical, no supone un menoscabo de autoridad de los directivos. Sí
supone un cambio de enfoque de esa autoridad. Así ésta deja de ser una
autoridad ciega que se basa en el cumplimiento de órdenes, para pasar a
ser una autoridad razonada y cultivada día a día, que no genera órdenes
sino que indica estrategias a seguir, no manda, sino que guía.
Hay varios tipos de redes (como se ve en el gráfico) que se pueden
considerar una evolución hacia la red distributiva. El primer tipo de
red, la centralizada, no es en sí misma un modelo de red, sino la
representación del modelo piramidal. En esta representación se observa
que no hay conexión entre los distintos componentes de la organización,
sino que todos confluyen en un punto, la dirección. La información en
estos casos está absolutamente controlada y todo proyecto y desarrollo
del mismo ha de pasar por el punto central para ser supervisado,
pudiendo perderse flexibilidad, capacidad de adaptación y generación de
ideas e inteligencia.
El segundo tipo de red es la descentralizada. En este caso la
organización se divide en nodos, cada uno formado por un departamento
por lo general, y que disponen de cierta autonomía para funcionar de
forma independiente, pero enfocados a un objetivo común y que convergen
en una dirección centralizada que vigila más que ordena. Otro ejemplo de
red descentralizada puede ser el de la cadena hotelera que da a sus
hoteles (nodos) la autonomía suficiente para gestionar su estrategia en
destino, pero respetando una cultura y filosofía común.
Un tercer tipo es el propio modelo distributivo. En este caso la
descentralización es total, los nodos son más pequeños e independientes y
no hay un centro claro que determine las políticas y filosofías a
seguir, sino que éstas se van determinando de una forma más democrática y
en base a las decisiones y actuaciones naturales de los nodos.
2.2.- Comunicación vertical descendente frente a comunicación multidireccional.
Una de las características fundamentales de la organización piramidal es
que carece de una gestión de la información adecuada. La comunicación
se limita a la mera transmisión de órdenes desde los estratos superiores
a los trabajadores. Este tipo de actuación genera en el trabajador la
sensación de automatismo de quien se limita a cumplir una serie de
directrices recibidas.
Las órdenes en estos casos parten de unas instancias que carecen de la
información que podrían suministrar los trabajadores del front office,
que trabajan constantemente en contacto con el cliente y recopila gran
cantidad de información útil. Esta información se desperdicia limitando o
anulando la inteligencia colectiva de la organización y obviando un
gran potencial tanto de información como de análisis de la misma, y por
supuesto limita la capacidad de acción del trabajador al tener que
limitarse a las directrices de unos directivos que por lo general no
disponen de toda la información necesaria para la toma de decisiones.
Con la comunicación multidireccional la información deja de ser un fin
para convertirse en un medio. Viaja por la red interna como elemento
fundamental de gestión. La información, junto con la organización en
red, genera inteligencia colectiva y una mejor base de análisis y de
gestión.
La utilización fluida de la información favorece que esta se mueva tanto
de arriba a abajo, en forma de consignas, estrategias y pautas a
seguir, como de abajo a arriba, a través de la información que capta el
trabajador del cliente y transmite a los órganos directivos, además de
las sugerencias e ideas de mejora que el empleado pueda ofrecer. Esto
permite que toda la organización disponga de datos más ciertos y que su
conocimiento de la realidad y del cliente sea adecuado, lo que
posibilita la adopción de estrategias y decisiones más acertadas.
2.3.- Ausencia de libertad frente a existencia de libertad.
A pesar de que la libertad (como veremos después, sobre todo la llamada
libertad negativa) es uno de los fundamentos de una adecuada gestión de
los RRHH turísticos, la estructura piramidal y la comunicación vertical
descendente son signos inequívocos de que esa libertad no existe. Los
trabajadores se sienten constreñidos, sujetos a unas normas y
directrices que en muchos casos saben que son ineficaces pero que han de
cumplir puesto que su objetivo ha de ser satisfacer a su superior.
Esta amputación de la libertad puede tener otro efecto perverso:
introducir al trabajador en un estado de falsa seguridad desde el que le
será muy difícil salir cuando la situación así lo requiera, el
trabajador entra en una zona de confort en la que todo parece más o
menos predefinido, los procesos son absolutamente invariables, las
reacciones ante cualquier problema previsibles y no se contemplan
situaciones fuera de las definidas. Cuando estas surgen el trabajador no
está acostumbrado a reaccionar y se refugia en su zona de confort, en
la que no encuentra los códigos que le permitan reaccionar ante una
situación no esperada, lo que le provoca parálisis o le induce al error.
La libertad supone reconocer el valor del trabajador dentro de la
empresa. La aceptación de la capacidad del trabajador a gestionar su
propio desempeño permite un aumento de la inteligencia colectiva y
presupone una formación adecuada, así como la predisposición a asumir la
responsabilidad de los propios actos.
La entrega de esta libertad al trabajador ha de ser ciertamente apoyada
por parte de la empresa con la comprensión hacia el error, entendiendo
que éste es un elemento más de la gestión y que supone, sobre todo, una
apuesta por la evolución y la mejora. Sin error no hay evolución. Sin
error no hay mejora.
Con la introducción de la libertad en la gestión al trabajador se le dan
dos mensajes. Por un lado se le muestra la confianza que la
organización tiene en él, y por otro se le transmite el deseo de la
mejora continua. En un entorno tan competitivo como el actual es
fundamental aprovechar toda la inteligencia colectiva de la
organización, cosa que sin la libertad del trabajador para gestionar su
propio trabajo es muy difícil de conseguir.
2.4.- Alta rotación frente a estabilidad de plantillas.
Actualmente es muy difícil crear equipos de trabajo eficaces y con un
alto nivel de inteligencia colectiva. La desconfianza del empresario
hacia el trabajador, la fuerte regulación del mercado laboral y la
ausencia de una adecuada cultura de empresa por parte tanto de
trabajadores como de empresarios, hace que la permanencia de los
trabajadores en las empresas sea limitada, lo que impide la creación de
equipos con proyectos a medio y largo plazo, además de surgir la
necesidad de un constante proceso de introducción en los procesos de la
organización a los nuevos trabajadores.
La alta rotación repercute en la creación de organizaciones débiles,
donde el nivel de compromiso de los trabajadores es mínimo y donde es
difícil materializar una clara cultura empresarial que permita, además,
poner las bases para la diferenciación frente a la competencia.
Como se dijo antes, la inestabilidad produce debilidad. La alta rotación
de las plantillas no ha de ser un objetivo de las empresas, puesto que
impide la creación de equipos con una alta inteligencia grupal
acumulada. La baja rotación y la creación de equipos fijos y estables,
junto con otras actuaciones, supone ahorros en tiempo y esfuerzo, es
decir, en costes. Cada nueva incorporación necesita un periodo de
adaptación, lo que limita y disminuye el nivel del servicio al necesitar
a otro trabajador que le introduzca en la organización de la empresa.
Genera, en suma, un nivel de servicio negativo.
A esto hay que añadir la situación psicológica en que se encuentra el
trabajador en que no se considera parte integrante de la organización,
sino un mero instrumento y por tanto no tiene el sentimiento de
fidelidad.
2.5.- Baja fidelidad del trabajador frente a fidelidad del empleado.
El trabajador no se siente parte integrante de la empresa, piensa por el
contrario que es objeto de una utilización meramente industrial, una
pieza más dentro del engranaje que gestiona la dirección. Un mero
ejecutor de órdenes. Ante este panorama se hace difícil conseguir que el
trabajador se identifique con la empresa y con su proyecto. Además, la
alta rotación crea un estado psicológico en el trabajador que favorece
esta desconexión con los valores de la organización.
Por el contrario, una gestión de plantillas estables crea lazos
psicológicos de modo que existe una identificación entre los objetivos y
valores de la organización con los objetivos y valores del individuo.
Dice Kathy Sierra: “People ask me, “How can I get our employees to be
passionate about the company?” Wrong question. Passion for our employer,
manager, current job? Irrelevant. Passion for our profession and the
kind of work we do? Crucial.”
Para Julen Iturbe: “Las personas se comprometen desde su individualidad y
no tanto porque la misión, visión o lo que sea de la empresa les
enganche. Y mucho menos cuando su definición es tan absolutamente
superficial como suele suceder.”
Fidelidad a la empresa o fidelidad al trabajo (pasión por el trabajo)
son dos caras de la misma moneda. Al final lo que la empresa ha de
generar son las condiciones para que el trabajador se sienta a gusto en
su entorno y crea que la organización para la que trabaja es capaz de
generar las mejores condiciones para desarrollar su actividad. Reforzar
estos parámetros con una filosofía de la empresa clara e inspiradora y
políticas de actuación concretas, fidelizan fuertemente al trabajador
más allá de causas meramente monetarias.
Por eso no es desdeñable la utilización del salario emocional, el cual
permite ofrecer al trabajador otro tipo de recompensa no necesariamente
dineraria. Del salario emocional hablaremos posteriormente.
2.6.- Ausencia de talento frente a búsqueda y conservación del talento.
La industria turística se caracteriza por tener una imagen de sus
puestos de trabajo, sobre todo en lo referente a los niveles básicos, de
poco valor. El trabajador turístico es considerado como un trabajador
poco formado, pues no necesita más que la formación básica. Esto no es
cierto, pero las políticas de las empresas y su enfoque hacia el
trabajador-instrumento han favorecido esta visión. Lo que genera esto,
como ya hemos dicho, es el trasvase de talento de las empresas
turísticas a otros sectores más proclives a valorar el talento o al
menos el trasvase a otros trabajos igual de poco valorados pero mejor
remunerados. Esta es una realidad reconocida en estudios como El Libro
Blanco de los RRHH de Exceltur o el Plan Turismo 2020.
Es necesario por tanto la asunción de estrategias que mejoren la
consideración social del trabajo en el sector turístico y lo doten de
contenidos suficientes para hacerlo atractivo. No basta sólo con iniciar
una búsqueda activa de talento en el exterior, sino que urge reconocer
el talento interno que existe en las empresas y potenciarlo mediante
cursos, promociones y una práctica activa de la inteligencia emocional.
La búsqueda externa del talento será más efectiva utilizando
instrumentos como el employer branding, del que hablaremos después, y
mediante una política activa que se inicie desde los estudios de turismo
y que dote a éstos de una categoría académica e intelectual que ahora
no tiene.
La búsqueda interna dispondrá de instrumentos como las comunidades
sociales o los blogs, que permitirá desarrollar estrategias de
brainstorming online y detectar el talento dentro de nuestra empresa.
3.- Los 3 ejes de la gestión de los RRHH.
Al encarar la gestión de los RRHH suele ser normal centrarse en aspectos
como la remuneración, la selección o la gestión del despido. Estos
elementos, siendo importantes, no constituyen la base de los RRHH,
puestos que estos han de tener en cuenta de un modo muy importante el
“durante” del trabajador, es decir, el periodo en el que el trabajador
mantiene una relación con la empresa.
En este sentido son fundamentales tres elementos como los garantes de
una adecuada gestión de los RRHH: la formación, la libertad y la
responsabilidad. Estos elementos no constituyen compartimentos estancos
que hay que gestionar de forma individual, sino que son partes de una
gestión global y una realidad asimismo global dentro de la empresa. Cada
uno de los ejes afecta en su desarrollo a los otros de forma que se
genera un estado de permanente evolución, cuyo objetivo último es la
satisfacción del cliente.
Partimos de la base de que los demás elementos de la gestión de los RRHH
(selección, remuneración…) se hacen de forma adecuada, de modo que
podemos centrarnos en la gestión de la, como hemos dicho, relación entre
el trabajador y la organización.
3.1.- Formación.
La formación supone el primer paso del proceso de gestión de los RRHH.
Tras un proceso de selección adecuado, en el que hemos definido tanto el
puesto de trabajo como el perfil ideal del candidato y hemos elegido en
consonancia, surge la necesidad de introducir al trabajador en la
dinámica de la empresa. Un primer enfoque formativo se produce con una
formación hasta cierto punto informal que consiste en la transmisión de
la política y cultura de la empresa y de los procesos básicos de la
organización. La utilización de ente tipo de estrategias permite
introducir gradualmente al trabajador en el día a día y hacer que
comience a sentir una cierta sensación de pertenencia.
La formación aplicada por una organización ha de cumplir una serie de requisitos para hacerla eficaz.
Ha de ser creada ad hoc para la organización. Un análisis DAFO nos
permitirá conocer las necesidades de la empresa y trabajar mejor
aquellos puntos en los que somos más débiles. Además, la formación ha de
estar de acuerdo con la filosofía de la empresa, recoger sus valores y
tener en cuenta sus objetivos.
No hay que perder nunca de vista al cliente. Recordemos que trabajamos
para el cliente, para satisfacer al cliente, no para satisfacer al
superior. La formación ha de recoger estos valores.
Ha de comprender al trabajador como un ser integral. Esto quiere decir
que el trabajador no es sólo un trabajador, también y sobre todo es un
ser humano, y como tal tendrá una serie de inquietudes y
particularidades que la formación no tiene por qué dejar de lado.
Cualquier ámbito de la persona puede ser útil para su labor en la
empresa.
La formación ha de ser autocorregible y flexible. No siempre acertamos a
la primera al aplicar un programa de formación, pero debemos poder
cambiar aspectos de la formación para adaptarla a nuestros objetivos,
teniendo siempre en cuenta la opinión de los trabajadores.
La información ha de ser fundamental en la formación. Y no sólo la
información que recibe el trabajador en el proceso formativo, sino
también la información que pueda recibir la dirección del feedback que
puedan generar los trabajadores.
Debemos saber dónde estamos, adónde queremos llegar y cómo llegar. Es
necesario poder medir los resultados de la formación para valorar si la
impartida ha sido adecuada o inadecuada.
Ha de ser multidisciplinal. Es conveniente evitar el mero discurso teórico monotemático.
No ser dogmático. Conviene aplicar distintos enfoques y puntos de vista
de modo que sea el propio trabajador quien disponga de las herramientas
para gestionar el momento de la verdad con el cliente. No olvidemos de
la importancia de la libertad en nuestra teoría de los RRHH.
Utilizar la innovación y el pensamiento lateral. Olvidar las viejas
soluciones para los problemas de siempre y apostar por la creatividad de
los propios trabajadores.
Estamos hablando, por tanto, de una formación activa, que en cierto modo
también la crean los propios trabajadores, exclusiva de y para la
organización y que no tiene miedo a la novedad. Se trata de formar
trabajadores que piensen y sean capaces de reaccionar a imprevistos, que
tengan algo más que buena predisposición al trabajo o amabilidad con el
cliente, se trata de formar seres humanos para que se relacionen con
otros seres humanos.
La organización no puede obviar que su principal objetivo es la
satisfacción del cliente. En este sentido parece necesario conocer qué
características tiene nuestro cliente, así como sus gustos y deseos, y
en consecuencia diseñar planes de formación que garanticen un mejor
servicio y una mayor comprensión del cliente por parte de los
trabajadores. Los planes de formación han de ser especializados para
cada puesto de trabajo, pudiendo haber una serie de enseñanzas comunes,
sobre todo en lo referente a la relación con los clientes. De todos
modos parece obvio que no pueden ni deben recibir la misma formación los
trabajadores del front office o del back office, los del departamento
de bares o de recepción y, en definitiva, los trabajadores de base o los
mandos medios.
El objetivo último ha de ser la satisfacción del cliente, y para ellos
es fundamental la mejora constante. En este sentido se ha de ver con muy
buenos ojos la iniciativa particular de cada trabajador en cuanto a su
propia formación, fomentando las actuaciones de los trabajadores así
encaminadas y favoreciendo la asistencia a clases formativas incluso
dentro del horario de trabajo. Siempre será interesante asesorar al
trabajador que quiera emprender iniciativas particulares de formación
encaminadas a la mejora del trabajo que realiza, sobre todo si el
horario de esa formación es horario de trabajo.
En definitiva, hablamos de dos estrategias de formación. Una que puede
ser llamada informal, que busca que el trabajador tenga un conocimiento
completo de la empresa (cultura, filosofía, funcionamiento…). Es
necesario que en este tipo de formación el trabajador disponga de un
coach, otro trabajador que le vaya introduciendo en la propia empresa y
le guíe en sus primeros pasos en ella. Si se estructura y se prepara
correctamente esta fase no tiene por qué durar más de una semana.
Otra forma de coaching es la que se puede considerar más estructurada y
formal, tal vez mejor para puestos directivos. El coaching supone un
instrumento fundamental para desarrollar esa estrategia y posicionar
adecuadamente la empresa. El coaching es un proceso por el que se tratan
de desarrollar las capacidades de una persona o grupo de personas para
mejorar su rendimiento. Es una acción enfocada a las personas, no a los
procesos y no es exactamente una estrategia de formación.
El coaching no pretende analizar el rendimiento actual, sino que busca
desarrollar el potencial futuro, por lo que su visión es a medio plazo.
Ha de existir una relación de confianza entre el coach y la persona
objetivo de la acción, confianza que lleva implícita la creencia en el
potencial de dicha persona.
Es fundamental entender que el coach no pretende enseñar, sino guiar. Es
el propio entrenado el que aprende, siguiendo un a modo de la anamnesis
socrática, en la que Sócrates decía que él no enseñaba nada, sino que
se limitaba a hacer al alumno recordar todo lo que él ya sabía.
La utilización del coaching supone una apuesta por el valor del
trabajador en la empresa. Permite desarrollar el potencial de la
organización y mejorar la capacidad de los directivos, así como su
relación con los colaboradores. Supone una acción que fomenta el
liderazgo positivo, aquel que se consigue por el convencimiento del
trabajador y no por imposición.
El desarrollo personal del trabajador mejora su motivación al constatar
la preocupación que la empresa tiene no sólo en su trabajo, sino también
en su persona. Esa motivación no dineraria aumenta la implicación y el
compromiso del trabajador con la empresa al crear en éste un estado
anímico que va más allá de la simple relación comercial.
Lo que pretende el coaching es dar al talento el alto valor que tiene y
reafirmar que el mismo se encuentra en las personas, por las que han de
ser éstas las que disfruten de un desarrollo tanto profesional como
personal que irá finalmente en beneficio de la propia organización.
Ni que decir tiene que en empresas turísticas, como ya se ha dicho
antes, esto es fundamental. La importancia que tienen los trabajadores,
que son los que soportan los momentos de la verdad en los que se
relacionan directamente con el cliente teniendo en sus manos la imagen
de toda la organización con su servicio y actitud. Una mejora de sus
aptitudes tanto profesionales como personales supone una mejora de sus
relaciones con los clientes y por tanto de la imagen de la empresa.
También puede ser interesante utilizar la rotación como una forma de
aprendizaje. Establecer jornadas de trabajo en las que el propio
personal va a experimentar qué es lo que hacen sus compañeros permitirá
que se valoren todos los trabajos y que se cree un correcto sentimiento
de pertenencia y grupo.
El otro tipo de formación, la llamada formal, tiene el poder de incidir
en aquellos elementos que sean más necesarios trabajar. La mejora que en
estos casos se busca es más utilitaria, enfocada a la mejora concreta y
encaminada al servicio. La suelen impartir formadores externos a la
organización y es conveniente que sean reforzadas con acciones internas.
La formación ha de estar gestionada desde un plan previo abierto en el
que se determinen las necesidades de la organización y las posibilidades
de satisfacer esas necesidades. Las acciones de formación han de tener
como horizonte la satisfacción del cliente y la entrega de herramientas
para que el trabajador pueda desarrollar su trabajo satisfactoriamente
dentro de un entorno en el que la libertad de acción y la
responsabilidad juegan un papel fundamental.
Es necesario que entre las enseñanzas se incluyan conceptos del nuevo
entorno 2.0 para que el trabajador comprenda qué tipo de comportamientos
sigue el cliente y poder así gestionar mejor su relación con él. El
conocimiento de la sociología y etología del cliente es fundamental para
conseguir un servicio adecuado y ajustado a sus necesidades y deseos.
Conocer al cliente y las herramientas que maneja es el primer paso hacia
la excelencia en el servicio.
3.2.- Libertad.
Toda la formación recibida ha de valer para algo, es decir, ha de ser
utilizada. El fin principal de una formación adecuada en cuanto a
intensidad y calidad es la de conceder a los trabajadores la suficiente
libertad como para gestionar el momento de la verdad con herramientas
adecuadas. Nadie conoce mejor al cliente que el trabajador. Nadie puede
reaccionar mejor a los deseos del cliente que el trabajador. En un
entorno en el que el cliente busca sobre todo un trato especializado
parece que la libertad del trabajador para adaptar ese trato a los
gustos del cliente es un arma fundamental.
Cuando hablamos de liberta nos estamos refiriendo, por supuesto, a lo
que Isaiah Berlin llamó “libertad negativa”, es decir, la libertad de
actuar sin ser impedido o entorpecido por otros. En este caso estamos
hablando de la libertad de los trabajadores de actuar sin que la
dirección ponga más límites que la política y cultura de la empresa.
Porque no se trata de dar al trabajador una libertad sin límites, sino
de una libertad fundamentada en la filosofía que la empresa ha enseñado
al trabajador y sostenida por una formación adecuada y completa.
La libertad positiva será la libertad que tienen los directivos y/o
propietarios de crear y dar forma a la organización, de crear las reglas
de juego a partir de las cuales trabajadores y cliente se relacionan en
libertad. No puede existir libertad negativa sin libertad positiva, no
puede actuar el trabajador en libertad sin que la dirección se lo
reconozca y cree el entorno para ello.
Para Friedrich Hayek la libertad es la posibilidad de llegar a acuerdos
con otros individuos sin interferencias por parte de terceros, con la
condición de no causar daño a nadie. El trabajador ha de tener la
suficiente libertad como para poder mantener una relación de intercambio
con el cliente. Es el propio trabajador el que ha de gestionar el
momento de la verdad sin más limitaciones que las comentadas. La
libertad que gestiona un trabajador en un hotel no busca un beneficio
propio directo, sino derivado, temporalmente secundario. El principal
beneficiario de esa libertad es el cliente que obtiene el bien de un
servicio adecuado a sus necesidades y gustos. Sin embargo el trabajador
siempre tiene en mente los beneficios que conseguirá a través del
salario material y otras motivaciones como el salario emocional o los
beneficios de la satisfacción resultante de una acción motivada.
El hecho de que no exista un beneficio inmediato para el trabajador da
una importancia especial a la voluntariedad. Toda acción libre ha de ser
voluntaria y, por lo tanto, tener un alto grado de implicación del
trabajador con la organización. Por tanto partimos de la base de que
ambas parte, cliente y trabajador, quieren libremente mantener una
relación de intercambio.
La libertad no sólo implica libertad de acción, sino también libertad de
información. Sólo si somos capaces de compartir nuestra información con
todos los trabajadores de la organización seremos capaces de crear una
empresa dinámica y fluida. La libertad de información tiene dos efectos
inmediatos en la plantilla. Por un lado conceden a los trabajadores
elementos de análisis fundamentales para su acción. Por otro fortalece
la sensación de pertenencia que el trabajador tiene con la organización
al transmitirle esta el mensaje de que él también es importante.
La creación de objetivos no es la constatación de unos límites, del
mismo modo que establecer procedimientos no tiene por qué maniatar al
trabajador. Entregar al trabajador la libertad de conseguir esos
objetivos (que no olvidemos que siempre tienen que tener como fin último
al cliente) y de interpretar una serie de procedimientos (incluso
saltándoselos cuando sea conveniente) mejora la eficacia de la
organización puesto que las acciones, los momentos de la verdad, son
gestionados por trabajadores proactivos, convencidos de la idoneidad de
la misión.
Dicho esto se entiende que un elemento fundamental de la libertad es el
convencimiento del trabajador. La gestión de la libertad parte de la
premisa de que la relación resultante empleado-cliente es una relación
win 2 win y eso presupone a su vez la voluntariedad: no hay libertad si
las acciones no son voluntarias. Esto conlleva la ausencia de
obligatoriedad en el desempeño del trabajo: el trabajador no se rige
sólo por motivos económicos que le atan al puesto de trabajo, sino que
su presencia en él se debe también a razones puramente subjetivas.
La libertad no sólo mejora la eficiencia al adaptar los objetivos a la
naturaleza del trabajador (cada uno sigue su camino para llegar a los
objetivos), sino que mejora la satisfacción del trabajador al favorecer
la aparición de una serie de motivaciones más personales e internas que
nacidas de factores meramente materiales y externos.
3.3.- Responsabilidad.
La responsabilidad parece ser el elemento menos evidente y tal vez más
difuso de estos tres ejes de gestión. Sin embargo su importancia es
fundamental ya que tiene un efecto aglutinador de los dos anteriores e
impulsor de nuevas acciones y mejoras.
Una primera clasificación divide la responsabilidad simplemente en
interna y externa. La interna es la que uno se outoimpone, es la
responsabilidad con la que el propio trabajador gobierna sus acciones y a
partir de la cual decide posibles correcciones. Así, ante un error, el
propio trabajador ha de analizar las causas y consecuencias de ese error
y proponer algún tipo de cambio, ya sea a nivel estructural dentro de
la organización o a nivel de formación, incluso tomando el propio
trabajador la iniciativa de solventar posibles lagunas de formación con
cursos buscados por él mismo. Esta responsabilidad presupone un nivel de
formación y de libertad suficientes como para que el trabajador no se
sienta constreñido dentro de una organización de modo que no conciba las
propias actuaciones como responsabilidad suya, sino como meras órdenes
venidas de instancias superiores.
Por otro lado la responsabilidad externa es la que exige la empresa al
trabajador. Como integrante de una organización, el trabajador ha de
entender que se le van a exigir una serie de resultados a sus
actuaciones, que en caso de no producirse generarán una serie de
correcciones. La primera corrección que se suele utilizar, y en
ocasiones la única, es el despido. Sin embargo éste, sin ser desechable
para casos concretos y graves, no es la única actuación posible. Caben
reuniones con los interesados en las que se estudien posibles acciones
como cursos, nuevos enfoque del servicio, cambio de departamento si otro
se adecua mejor a las características del trabajador…
Finalmente esta responsabilidad genera la energía y enfoca las
actuaciones hacia nuevas formaciones y mejores gestiones de la libertad
de modo que el sistema se retroalimenta procurando la mejora continua y
adecuándose cada vez más a los deseos del cliente.
Otra división, tal vez más compleja, añade nuevas características a la
responsabilidad y crea dos tipos nuevos: la responsabilidad endógena y
la exógena.
La endógena es la que es gestionada por el propio trabajador y se puede
dividir a su vez en interna y externa. La responsabilidad endógena
interna (REI) supone una respuesta del trabajador a sus actos, no sólo a
los que han generado fallos, sino también a los aciertos. La REI
implica que el trabajador es consciente de sus actos y es capaz de sacar
conclusiones y mejorarlos. Se trata de analizar el servicio que estamos
ofreciendo, que tiene marcados componentes de libertad, y redefinirlo
para permitir una evolución positiva.
La responsabilidad endógena externa (REE) trata de conseguir que ese
análisis revierta en el cliente. Hablamos aquí tanto de una mejora de
procesos en la que el cliente es el objetivo, como la reparación puntual
que posibles errores de gestión que podamos haber cometido. Es
importante que el análisis del error y la reparación del mismo partan
del propio trabajador, ya que así interiorizará mejor los posibles
cambios que él mismo pueda proponer y entenderá la mejora como un
objetivo fundamental.
La responsabilidad exógena es la que es gestionada por la dirección. En
este caso se trata de analizar junto con el trabajador las acciones que
ha venido realizando. Repito que este tipo de gestión de la
responsabilidad parte de la base de que le trabajador tienen un
importante margen de maniobra gracias a la libertad que le proporciona
uno de los ejes de la gestión de los RRHH antes mencionados. En base a
esa libertad y responsabilidad el trabajador puede proponer cambios en
la gestión e incluso, si lo estima oportuno, llevarlos a cabo. La
responsabilidad exógena trata de analizar esas acciones conjuntamente
dirección/trabajador para sacar las mejores conclusiones y propuestas de
mejora.
Por supuesto también se analizan los fallos, y se proponen acciones
correctivas que no tienen por qué ser un castigo, sino tal vez una
mejora en la formación del trabajador ya que puede que la falta de esa
formación generara el fallo.
Ni qué decir tiene que el despido no se obvia, pero sí que se considera
una medida muy excepcional únicamente utilizada en faltas extremadamente
graves.
La responsabilidad ha de partir del propio trabajador y se ha de
gestionar junto con la dirección, cada uno en su parcela. El objetivo
último ha de ser el cliente, la calidad y la mejora continua.
En definitiva, se trata de una serie de elementos que se influyen
mutuamente puesto que la existencia y desarrollo de uno condiciona a los
demás. Toda organización debería gestionar sus RRHH en base a tres
fases: previa relación hotel-trabajador, relación hotel-trabajador y
post relación hotel-trabajador. Los 3 ejes mencionados pertenecen a la
relación bidireccional.
4.- El cliente interno como objetivo.
Como ya hemos señalado, el nuevo entorno turístico favorece (o habría
que decir “es consecuencia de”) la nueva posición de poder del cliente.
Éste puede crear su propio producto y busca el disfrute de un turismo
experiencial que se ajuste más a sus deseos que a las ofertas de
paquetes estandarizados. La adecuada gestión de los RRHH supone un
instrumento de primer orden para acercar el producto ofrecido al
producto deseado, ya sea porque permite una mayor flexibilidad de
gestión, ya porque genera un importante caudal de información útil para
la dirección.
La organización ha de ser consciente que gestiona, por su importancia,
dos tipos de clientes: el externo y el interno. Sobre el cliente interno
se aplican dos tipos de actuaciones: las que inciden en los
trabajadores que ya tienen contacto con la empresa y las que, como el
employer branding, actúan sobre el mercado para captarlos. Vamos ahora a
centrarnos en el primer tipo de actuaciones.
4.1.- La actuación dentro de la empresa
4.1.1.- Selección.
Los procesos de selección en las empresas hoteleras, sobre todo en
aquellas constituidas como PYMES, se caracterizan por su improvisación.
Generalmente se actúa con urgencia buscando solventar un problema
puntual más que gestionar una estrategia de futuro.
Es fundamental para un buen proceso de selección conocer primero el
puesto que se quiere cubrir. No todos los puestos tienen las mismas
características por lo que un primer paso es objetivizarlo. ¿Es un
puesto front o back office? ¿Requiere un conocimiento profundo del
cliente? ¿Qué habilidades y conocimientos técnicos le son útiles? ¿Qué
posibilidades de feedback genera el puesto en concreto? ¿Qué tipo de
información puede proveer a la empresa?
Un conocimiento profundo del puesto a cubrir permite una mejor
identificación del candidato ideal. Éste ha de ser también definido en
sus características y requisitos ideales, de modo que se cree un tipo
ideal sobre el que se centrará la búsqueda y selección. Los requisitos
buscados han de ser tanto de tipo formativo y técnico como psicológico.
No estaría de más incluir dentro de esta última categoría
características de inteligencia emocional y social.
Siempre se ha de dar mayor importancia a las aptitudes psicológicas que a
las técnicas, aunque esto puede variar en función del puesto a cubrir.
Luego hablaremos de las actuaciones sobre el mercado de trabajo para conseguir una adecuada gestión de atracción del talento.
La entrevista ha de ser la última fase antes de la contratación del
candidato seleccionado. Ésta debería realizarse por al menos dos
personas: alguien del departamento de RRHH, en caso de que lo hubiera,
con suficientes conocimientos de psicología y uno de los jefes directos
del puesto a cubrir. El conocimiento del puesto por parte de los
seleccionadores ha de ser profundo, así como de los requisitos buscados
en el candidato.
Una vez seleccionado el candidato se pasa a la siguiente fase: la inmersión.
4.1.2.- Inmersión.
Partimos de un supuesto que no siempre se cumple: la empresa tiene una
cultura y una política que enseñar. La cultura es como el ADN de la
empresa, su alma, lo que fundamenta todas sus acciones y decisiones. La
política es la estrategia a largo plazo, las grandes líneas maestras que
rigen el rumbo de la empresa.
Es necesario que todo trabajador que entre en la empresa la conozca,
sepa de su idiosincrasia y de su personalidad. Esto es fundamental pues
es una de las herramientas que va a utilizar el empleado en la
aplicación de esa libertad de la que hemos hablado antes: la libertad no
quiere decir tomar la decisión que uno quiera, sino tomar la que
considera mejor para el cliente siguiendo la filosofía de la empresa.
El proceso de inmersión debería utilizar dos estrategias: una formal y otra informal.
La formal supone la recepción de un manual de bienvenida, más o menos
extenso donde se recogieran esa cultura y política mencionadas, las
directrices e instrucciones generales y las particulares de cada
departamento. A esto habría que añadir una serie de acciones como la
visita a la empresa, conociendo todos sus departamentos y el
funcionamiento interno. Sería interesante incluir una entrevista
personal de bienvenida por parte de la dirección para transmitir al
trabajador su importancia dentro de la empresa, independientemente del
puesto que ocupara.
La estrategia informal consiste en la asignación de un coach que
diariamente instruyera y supervisara al nuevo trabajador en los procesos
internos y particularidades del propio departamento. Este coach podría
ser otro trabajador ya veterano. El problema que tiene la asignación de
un coach es que disminuye la calidad y capacidad de trabajo del mismo al
tener que dedicar parte de su tiempo a la instrucción. Es por eso por
lo que no suele ser una buena estrategia la alta rotación del personal
ya que eso implica la existencia permanente de trabajadores novatos con
el necesario proceso de inmersión que conlleva.
4.1.3.- Fidelización.
La concepción del trabajador como cliente interno, como parte
fundamental de la empresa, implica gestionar adecuadamente su
fidelización. Cuando hablamos de fidelización no hablamos sólo de la
permanencia física del trabajador en la empresa, sino también de la
permanencia mental, es decir, del compromiso firme y serio con la
cultura y política de la organización. No nos estamos refiriendo por
tanto a una relación basada en el mero intercambio trabajo-salario, sino
en una relación más profunda que se inicia en el proceso de selección,
continua con la inmersión del trabajador en la empresa y culmina en un
proceso continuo de gestión de las relaciones trabajador-empresa.
Un elemento fundamental, aparte del salario monetario, es el salario emocional. Para Luis María Huete el salario emocional es “todo aquello que hace que un colaborador se sienta pagado por un esfuerzo y que no sea dinero.”
Una de las ventajas del salario emocional es que el que lo recibe
siente que recibe más de lo que da. En el salario monetario implica una
relación de suma cero: lo que yo doy es lo que recibo, yo doy trabajo y
recibo un salario equivalente al trabajo realizado, por tanto si
encuentro otra empresa que me paga más deduzco que valora más mi trabajo
que la empresa en la que estoy. Pero si yo recibo un salario emocional
estoy manteniendo una relación de saldo positivo, en la que
aparentemente yo recibo más de lo que doy.
¿Y cómo se materializa ese salario emocional? Existe el llamado “valor
por esfuerzo” del cliente interno, que divide el valor percibido del
trabajo realizado por tres tipos de motivación: M1 (motivación del
trueque), M2 (motivación del artista o el profesional) y M3 (motivación
del voluntariado). El salario monetario estaría incluido dentro de la
familia de las motivaciones M1 mientras que el emocional pertenece a las
familias M2 y M3. Pretende por tanto el salario emocional fomentar la
satisfacción que proviene del trabajo en sí y del beneficio que
apreciamos que el trabajo ofrece a los demás.
La formación, la mejora de las condiciones de trabajo, la humanización
de las relaciones, el fomento de la comunicación vertical y transversal o
la escucha activa de los subordinados son otras acciones que las
empresas pueden llevar a cabo y que se pueden calificar como salario
emocional.
Cada organización ha de aplicar sus propias estrategias de fidelización,
lo que sí es común a todas es que la utilización de este tipo de
estrategias supone en primer lugar concebir al trabajador como cliente
interno y en último término darle a dicho trabajador el valor que tiene
dentro de la organización.
4.1.4.- Detección del talento
Es fundamental conocer cómo son nuestros trabajadores, y crear las
herramientas que permitan descubrir el talento dentro de nuestra
organización. La Web 2.0 ofrece algunas herramientas interesantes para
este fin.
Hemos de tener en cuenta que podemos hablar de varios tipos de talento,
desde el técnico al intelectual. Por supuesto cada empresa determinará
qué tipo de virtud o característica desea encontrar en su trabajador que
pueda ser interesante para la organización. De todos modos el talento
intelectual ha de ser siempre un objetivo primordial.
Cuando hablamos de talento intelectual no estamos hablando de mero
conocimiento académico, sino de la capacidad del trabajador de gestionar
situaciones nuevas, de estrés o que se alejan de lo que normalmente
ocurre en la empresa. Ser capaz de desarrollar un adecuado pensamiento
lateral para la resolución de problemas y no tener miedo a escapar de la
zona de confort ha de ser valorado positivamente.
Como decimos, en la Web existen herramientas interesantes para detectar
ese talento. Estamos hablando de las comunidades, los blogs y todos
estos tipos de herramientas participativas que favorecen, además, la
integración en la empresa.
Efectivamente, integrar a los trabajadores en una comunidad interna y
corporativa puede crear un interesante vínculo de pertenencia y
facilitar la detección de los trabajadores con más talento. Sin embargo
es necesario decidir qué herramienta es la más útil.
Si hablamos de las comunidades, éstas ofrecen sobre todo la posibilidad
de socialización con el resto. La gestión del propio trabajador dentro
de la misma le pertenece, lo que ofrece otro punto interesante de
análisis, pues esa autogestión nos va a dar nuevas claves en torno a sus
cualidades. Hay por tanto mayor libertad que en otras herramientas,
pero esa libertad puede hacer que la información se difumine y que la
actitud del trabajador dentro de la comunidad derive en comportamientos
no necesariamente interesantes para la empresa (bromas, ocurrencias…),
de todos modos toda actuación del trabajador en la comunidad ofrece
información sobre el mismo.
Otra herramienta interesante es el blog. Éste tiene la virtud de poder
ser más dirigido y controlado, pero pierde capacidad de socialización y
limita mucho el rango de mensajes que el trabajador puede emitir. La
conversación está muy controlada y se puede centrar en los temas que
interesan a la empresa, pero el trabajador pierde la posibilidad de
mostrar algunas virtudes propias de la socialización.
Este tipo de estrategias de búsqueda del talento también es un valor que
el trabajador puede incluir dentro del salario emocional. Cuando la
empresa actúa así está lanzando al trabajador el mensaje de que éste le
interesa y puede mejorar dentro de la empresa.
Es interesante hacer notar que la no participación en las comunidades o
blogs también está lanzando a la dirección información sobre el
trabajador. La pasividad también da forma a la reputación del cliente
interno.
Por supuesto no sólo estas herramientas son interesantes para descubrir
el talento. La dirección ha de estar permanentemente en actitud de
observación de la actitud y gestión que los trabajadores hacen de sus
funciones. Cómo gestionan su relación con el cliente, cómo ejecutan las
acciones más monótonas y repetitivas o qué iniciativa son capaces de
mostrar ofrecen constantes señales de la personalidad y capacidad de
mejora del trabajador.
4.2.- Intervención en los mercados de trabajo.
4.2.1.- El employer branding.
El employer branding es una estrategia que sigue la empresa para
conseguir que la misma tenga unos atributos atractivos dentro del
mercado laboral tanto para los trabajadores actuales como futuros. Es
decir, es vender el empleo como producto siendo el target el mercado
laboral.
En realidad el employer branding tiene dos campos de acción, uno externo
y otro interno. El interno es el que trabaja sobre los ya empleados, se
trata de fidelizar al trabajador, utilizar estrategias de marketing
interno y relacional. En este trabajo, sin embargo, hemos preferido
diferenciar ese campo de acción interno del employer branding en sí,
para centrar este en sus aplicaciones externas.
En este campo externo la empresa trata de captar trabajadores, para
ellos ha de saber venderse y acertar en el target, ha de conocer el
mercado laboral para saber qué quiere el cliente-empleado, y por
supuesto ha de saber qué quiere la empresa, qué puesto quiere cubrir y
cuales son sus necesidades. Se pretende en este caso crear marca.
La pregunta más lógica que se hacen todos los empresarios, una vez
comprendido el concepto, es ¿cómo lo hago? Antes de seguir es necesario
aclarar que no hay reglas fijas, y que cada organización tiene sus
propias características que la hacen única. Comercializar el propio
producto-trabajo depende de la configuración de éste y de las
expectativas que tenga la organización.
Es necesario por tanto, antes de lanzarse al mercado, definir muy bien
el puesto de trabajo y sobre todo identificar los valores que lo harán
deseable, y si no los tiene crearlos. Hemos de recordar que estamos
vendiendo el trabajo que ofrecemos como producto.
Posteriormente segmentamos el mercado de trabajo para centrar nuestras
acciones en esos segmentos que nos resultan más interesantes y no
difuminar esfuerzos.
Una vez conceptualizado el producto-trabajo y reconocido el segmento
conviene estudiar qué estrategias de comercialización seguimos.
¿Seguimos una estrategia push o una pull?
Si apostamos por la push debemos definir cuales serían
los posibles canales de intermediación similares a los que se seguirían
en la comercialización de un producto o servicio. Podríamos hablar de
asociaciones, sindicatos, universidades, escuelas de formación o
empresas de intermediación. Si nuestra estrategia es la adecuada y hemos
creado una marca potente su difusión tendrá entre estos intermediarios
unos colaboradores muy valiosos.
Por el contrario, si apostamos por una estrategia pull
sería interesante utilizar medios de difusión más o menos masivos como
prensa, radio o Internet para que llegue directamente al trabajador sin
intermediación. En este caso también hemos de tener en mente el target y
tratar de matizar la difusión del mensaje en aquellos medios que puedan
ser más eficaces.
Es necesario entender que con este tipo de estrategias estamos tratando
de crear en el trabajador la necesidad de trabajar en nuestro hotel pero
esta afirmación ha de ser matizada. No tratamos de crear la necesidad
de trabajar, puesto que ésta ya existe, sino de trabajar en nuestro
hotel y nos enfocamos a ese segmento de trabajadores cualificados que
luego serán objeto de estrategias de cliente interno.
5.- El objetivo final es la calidad.
Los RRHH no son sino un instrumento fundamental para la consecución de
la satisfacción del cliente. Con el nuevo enfoque turístico, en el que
el cliente adquiere la categoría de actor principal, y que además
dispone de los instrumentos para ejercer esa categoría, el trabajador
adquiere una nueva dimensión: asegurar la calidad desea el cliente.
Porque no es sino esto, la calidad, lo que busca el viajero en cada
destino que visita, entendiendo por calidad no sólo la confirmación de
la excelencia en lo material, sino también la confirmación en lo
inmaterial, es decir, en las relaciones que se crean en el destino entre
trabajador y cliente, principalmente, en el momento de la verdad.
La calidad la define el cliente, él es el que determina y sanciona un
servicio como de calidad o no, por eso es fundamental mantener esos
lazos que el trabajador establece a partir de todos los procedimientos y
elementos que hemos definido, porque generarán la información necesaria
para conocer al cliente y porque permitirán al trabajador gestionar esa
calidad deseada.
Estamos en la fase del turismo de la experiencia y el detalle, un
turismo que va más allá del entorno en el que se genera y en el que éste
ha pasado de ser el elemento fundamental de la experiencia al escenario
donde ésta se desarrolla, un escenario importante, pero escenario al
fin y al cabo. Sólo desde un personal formado, libre y responsable puede
la industria turística conquistar esos niveles de calidad que el
viajero exige cada vez más. Sólo si somos capaces de cambiar y hacer
evolucionar a los RRHH y su gestión de un elemento commodity a un valor
estratégico seremos capaces de hacer de nuestro destino un destino
diferenciado y único.
