¿Cómo hacer más eficiente la gestión de desempeño de los Recursos Humanos?

Noticia propuesta por: Elvira Pérez Martín

Las evaluaciones de desempeño del personal de una empresa siempre son consideradas una pérdida de tiempo y un trabajo “extra” para los gerentes pero ahora eso se puede facilitar con sistemas de alta tecnología y un trabajo previo que simplifique la tarea a la hora de tener que realizarla, señaló Antonella Basile, account manager de RAET.

Precisó que en un sistema moderno se pueden preparar, mantener y registrar entrevistas definiendo ciertos parámetros que contribuyan a determinar si se cumplieron los objetivos de desarrollo personal y rendimiento en un periodo de tiempo preestablecido.

“El contar con la información en un solo lugar, y permanentemente actualizada, facilita el seguimiento de objetivos de formación y contribuye a un máximo desarrollo de cada integrante”, comentó.

Capital humano
Indicó que en la actualidad se sabe que los empleados son el capital más importante de una compañía, cruciales para el éxito de la organización, por lo que el jefe de un equipo deberá determinar:

1. Los puntos de desarrollo de cada persona.
2. Las acciones necesarias para enfocar esos puntos.
3. El estado del “ciclo de entrevistas” que contribuye a una correcta evaluación de desempeño.

“El área de Recursos Humanos puede facilitar la tarea de Gestión de Desempeño a toda la organización, evaluados y evaluadores, a través de la correcta y metódica planificación de un completo Ciclo de Entrevistas”, dijo la ejecutiva.

Agregó que para ello hay que establecer ciertos parámetros de objetivos personales, del sector, de la organización, así como realizar el seguimiento correspondiente a los líderes de los diferentes sectores de la empresa, con los “recordatorios” y las “alarmas” que se consideren.

Asimismo, mencionó que los gerentes se ven beneficiados con una evaluación sistematizada porque ya no será una tarea que les quita tiempo sino un proceso rápido que le proporcionará información valiosa sobre cada uno de sus colaboradores, a la vez que contribuye a lograr de forma más eficiente los objetivos de su sector.

Fuente: gestion.pe (enlace)

Las 5 diferencias entre los buenos y los malos jefes

Noticia presentada por: Elvira Pérez Martín

Un buen jefe no es aquel capaz de transmitir directrices que sean acatadas por sus empleados. Sino que un buen jefe se ha convertido en un líder, en aquel que tiene la capacidad de confiar en sus empleados, que rompe con la tradicionalidad de las empresas y que maneja la situación con un punto de vista muy humano.

Los equipos de trabajo están formados por personas. Aunque parezca algo obvio, es importante no olvidarlo, pues ante todo debe valorarse ypotenciarse lo humano, más allá de lo autoritario. Desde hace tiempo estamos entrando en una nueva etapa de dirección empresarial.

Por este motivo, os presentamos, a continuación, las 5 diferencias más destacadas entre los buenos y los malos jefes.

1. Los buenos jefes consideran siempre que sus empleados hacen las tareas de la mejor manera posible. Los malos jefes piensan que lo hacen con malas intenciones. Es por eso, que cuando algo va mal, los malos gerentes asaltan directamente a sus trabajadores, culpándoles de inmediato. En cambio, los buenos toman la situación con más calma e intentan comprender el porqué de la situación y ver qué se puede aprender de lo sucedido.
2. Comprender la conexión entre la pasión de un empleado por un proyecto y el aumento del rendimiento es característico de un buen gerente. Así pues, este intentará no poner trabas ni obstáculos al trabajador para que pueda desarrollar de la mejor manera posible su trabajo. En cambio, un símbolo de mal gerente será aquel que simplemente quiera seguir la política empresarial, sin posibilidad de que el personal pueda ser proactivo y aportar sus ideas.
3. Un buen líder es aquel que no se centra en los pequeños errores o las pequeñas cosas, sino que tiene una visión global de él como jefe, de sus empleados y de la empresa. Es por este motivo que, por ejemplo, los malos jefes pondrán el ojo a pequeñas faltas como llegar 5 minutos tarde, pero no reflexionarán sobre la hora que te quedaste de más en la oficina para terminar tu trabajo.
4. Será signo de buen liderazgo si el jefe es capaz de confiar lo suficiente en sí mismo, como para confiar también en los miembros que forman parte de su equipo. Por el contrario, si no son capaces de confiar en el trabajo de sus empleados estarán constantemente de la línea que sigue su plantilla para que no cometan ningún tipo de error.
5. Finalmente, decir la verdad es símbolo de buen coordinador y es también, muy valorado por los empleados. Si algo sale o va mal es mejor decirle que ocultarlo. Así, un mal jefe optará por callar, controlar y mandar.

En definitiva, un buen jefe se caracteriza por su capacidad de liderazgo y de crear sinergias entre los empleados. Van más allá del mero mandato y de la idea de acatar órdenes, sino que apuestan por la confianza hacia los empleados y la proactividad de los mismos.

Fuente: equiposytalento.com (enlace)

Esta es la gestión de personas para una época de despegue

Realizado por Inmaculada Amores Sánchez


Reconocer el esfuerzo de los profesionales más valiosos, afinar los sistemas de evaluación y poner en marcha medidas que eviten que los mejores se vayan de la organización. Estos son algunos de los desafíos de las empresas para preparar su despegue ante un panorama laboral que comienza a apuntar signos de recuperación y que demanda un cambio en la gestión de recursos humanos.

Shawdowing es el término que han adoptado en Zurich para definir una técnica que les permite facilitar la rotación de personal interno, uno de sus objetivos para afrontar un nuevo panorama. "A través de este sistema una persona acompaña a otra durante un tiempo para aprender cómo desempeña su labor y de qué calibre son los retos a los que se enfrenta", explica Carlos Esteban, director de recursos humanos y responsabilidad corporativa de la aseguradora. Otra de sus iniciativas es la que denomina Ponte en mi lugar, "mediante la cual los profesionales cambian de departamento durante unas semanas para entender otra realidad de la organización".

Trasladar esa confianza a los empleados resulta básico para los que se encuentran al frente de la gestión de personas. La mayoría de ellos es consciente de que el contexto laboral está cambiando y, que si no se preocupan por sus empleados, dentro de poco será más complicado retener a los más valiosos.

Para Carlos Morán, director de recursos humanos de Cepsa, "se trata de hacer realidad lo que todos decimos: poner a las personas en el centro de atención y trasladarles la confianza de la organización en su responsabilidad, competencia y madurez para fomentar el compromiso mutuo. Hace poco leí una reflexión sobre ello: '¿Para qué contratamos a personas inteligentes, si luego les decimos lo que tienen que hacer?'".

Cómo reconocer el esfuerzo de los profesionales más valiosos, afinar los sistemas de evaluación, involucrar a los managers en la gestión de sus equipos como mano derecha del área de recursos humanos y cómo recuperar el entusiasmo de sus trabajadores son algunas de las facetas sobre las que ya trabajan los directores de recursos humanos de Siemens, Zurich, Cepsa, Siemens, Bankinter, Schneider Electric, Accenture y Mahou San Miguel, entre otras firmas consultadas para elaborar este reportaje.

Tras una época de recortes y austeridad en las políticas de gestión de personas, todos ellos plantean la identificación del talento y su retención como los pilares fundamentales para preparar el camino. Juan Tinoco, director de recursos humanos de LG Electronics, afirma que "la recuperación económica nos hace pensar que la guerra por el talento será aún mayor. Por tanto, hay que poner en marcha medidas para asegurar que no perdemos a las personas clave de la compañía".

Este es sólo uno de los grandes retos que anuncian los máximos responsables de la gestión de personas en España y que descubren la trastienda de un departamento que está en plena transformación.

"Si las empresas no se preocupan por sus empleados, dentro de poco será difícil retener a los mejores"

Fuente: http://www.expansion.com/2014/09/12/emprendedores-empleo/1410541196.html

A trabajar pero sin jefes

Noticia propuesta por: Elvira Pérez Martín

Steve Jobs dijo: “No tiene sentido contratar a personas inteligentes y después decirles lo que tienen que hacer”. La cita quedaría que ni pintada para arrancar cualquier conferencia o este artículo, pero que una organización trate de llevar a la práctica lo que sugiere ya es otro cantar. ¿La autogestión de los profesionales es posible o tan sólo una bonita utopía de las que les gusta contar a los gurús empresariales?

Una de las pocas empresas que se han atrevido a aplicarse al pie de la letra las palabras de Jobs es la estadounidense Zap­pos. Hace unos años esta tienda online de ropa y calzado apostó por adoptar como sistema organizacional la holocracia, una estructura en la que no hay cargos ni jerarquías. “En Zappos no hay jefes en el sentido convencional de la palabra. Dirigir a los demás o decirles lo que tienen que hacer no forma parte de las tareas de ningún empleado. En su lugar, se estimula la iniciativa individual y el control y la responsabilidad sobre el propio trabajo”, explica Brironni Alex, empleada de Zappos. Según esta visión, el concepto de liderazgo trasciende la dinámica jefe/subordinado “hacia un modelo que prima cualidades como liderar con el ejemplo”, agrega.

El caso de Zappos puede parecer ciencia-ficción por lo extremo, pero lo cierto es que cada vez hay más ejemplos de compañías, también en España, que adoptan estructuras más planas en las que las relaciones jerárquicas se suavizan. Jefes hay, pero su papel es menos intrusivo y más facilitador. Google presume de dar a sus empleados una completa accesibilidad a los cargos directivos. Gracias a esta política, “las ideas se desarrollan con más rapidez, hay menos burocracia y cada trabajador adquiere responsabilidad plena sobre los proyectos que le son designados”, asegura Anaïs Pérez Figueras, directora de comunicación de Google España y Portugal.

Empoderamiento y responsabilidad son las dos palabras clave para que el sistema funcione. Algo que, según Pilar Jericó, presidenta de Be-Up, no todo el mundo posee. “El que siga con la mentalidad del ‘yo soy un mandado’ no tiene sitio en estos modelos”. Esta especialista aconseja empezar por definir muy bien objetivos, tanto individuales como empresariales, “porque si no hay visión global no puede haber autonomía”. Además, la organización debe fomentar un clima de trabajo en el cual el empleado pueda tomar de forma natural y responsable sus propias decisiones. De manera correlativa, los superiores han de asumir la posibilidad de que las personas a las que han empoderado pueden cometer errores. “Hay que saber gestionar las equivocaciones, ya que si se penaliza severamente una iniciativa, lo más probable es que no veamos nacer ninguna más de esa persona”, advierte Jericó.

Punto de equilibrio

Aunque después de siglos bajo el yugo de los jefes, volar libre no siempre va a resultar fácil. Es un cambio organizacional drástico, y como tal requiere una curva de aprendizaje. Desde Zappos hablan de un esfuerzo de mentalización en ambos sentidos. “Aquellos que están habituados a ser dirigidos tienen que dar un paso adelante para realizar sus tareas sin necesidad de esperar instrucciones. Y los que vienen de mandar tienen que saber renunciar al control y distribuir su autoridad de tal forma que permita a todos trabajar autónomamente”, comenta Brironni Alex.

¿Cómo se llega hasta ese punto de equilibrio? Los expertos coinciden en que la llave que abre esa puerta se llama madurez. “Los jóvenes se suelen sentir perdidos ante un exceso de autonomía. El estilo de dirección orientativo, es decir, ‘yo te marco objetivos y tú te buscas la vida’, les abruma”, señala Pilar Jericó. Una madurez que también resulta imprescindible en los propios mandos. “Quienes tienen poca experiencia dirigiendo personas son los que con más frecuencia incurren en el autoritarismo o en la llamada ‘microgestión’, que es perder demasiado tiempo en los detalles y no permitir que otros hagan su trabajo”, agrega la presidenta de Be-Up.

Si hay un colectivo acostumbrado a tener que lidiar con la autogestión es el de los emprendedores. Y según Arturo de las Heras, presidente del portal TodoStartups, muchas de las enseñanzas que podemos aprender de su día a día son perfectamente aplicables a quienes trabajan en estructuras planas. Tener una mayor visión a largo plazo, más allá de las exigencias cotidianas, o la gestión del tiempo, son para este experto dos de las grandes asignaturas pendientes en estos perfiles. “Es humano tender a realizar primero aquellas tareas en las que nos sentimos más cómodos y relegar para el final aquellas que no nos gustan tanto. Pero siempre deberemos priorizar en función de aquello que necesita el negocio, no de nuestra comodidad”, destaca De las Heras.

Para que el sistema no se tambalee y entre en desgobierno se necesitan empleados en la organización con un determinado perfil. Alberto Blanco, director de Grupo Actual, los define como “personas con visión global del negocio, autorresponsabilidad y, al mismo tiempo, poseedoras de una mirada lateral para ver cómo pueden ayudar a los demás”. El problema está en que no siempre las compañías que apuesten por el adelgazamiento de sus jerarquías van a estar en disposición de incorporar a estos mirlos blancos. “Ninguna empresa vive de espaldas al negocio. En una organización de 15 empleados será más fácil que todas mis contrataciones respondan a ese retrato ideal, pero si hablamos de 15.000, la cosa se complica. Si el propio negocio te obliga a crecer deprisa y tienes que contratar mucho personal en poco tiempo, te verás obligado a sacrificar esas competencias y valores por aspectos más prácticos, relacionados con el puro ajuste al puesto”.

Fuente: El País (enlace)

RRHH: 7 consejos para la retención del talento

Noticia presentada por Raquel Pascual Vallés

¿De qué sirve disponer del mejor talento en nuestros equipos si después acaban yéndose? Si atraer al personal mejor cualificado es importante, aún lo es más la tarea de retenerlo y mantenerlo satisfecho en nuestra empresa. Este es sin duda el mayor reto actual de las organizaciones, que ven cómo la globalización y el deseo de movilidad y nuevos retos de los millennials acaban jugando en contra de la estabilidad de personal deseada en las grandes organizaciones.

Up SPAIN, empresa dedicada a la emisión de cheques y tarjetas de servicio del Grupo Up, desvela las 6 estrategias clave para fidelizar a nuestros empleados:

1. Salarios competitivos

Muchas veces incrementar su salario no es un incentivo suficiente para que el empleado se quede, pero que la empresa pague salarios justos y competitivos, de acuerdo a su desempeño y a lo que ofrece el mercado, puede ser una muy buena manera de que se sienta valorado. Un buen aliado para los directivos de recursos humanos son las iniciativas de motivación para los empleados.

2. Estabilidad y oportunidades de crecimiento

Para los trabajadores es importante que sus jefes aprecien su antigüedad y el desarrollo de su trabajo de manera eficiente, y no solo eso, también el esfuerzo que dedican a cada proyecto. Valoran que su trabajo se vea recompensado, no solo a nivel económico, también a través de proyectos retadores e ilusionantes y oportunidades profesionales de crecimiento dentro de la organización.

Una buena estrategia para fidelizar a nuestros mejores talentos es apostar por contratos indefinidos o a largo plazo y ofrecerles un plan de carrera para desarrollar todo su potencial, de manera que éstos sientan que la empresa valora, se preocupa por su desarrollo y le garantiza una estabilidad de futuro.

3. Beneficios sociales

Es primordial mantener a los empleados clave que pueden ayudar con buenos resultados a mantener el funcionamiento de la empresa. Para ello, aparte de las medidas anteriores debes ofrecer incentivos que aumenten su motivación y orgullo de pertenencia.

4. Retribución Flexible

Además de las políticas de beneficios sociales, cada vez son más las empresas que apuestan por políticas de retribución flexible para fidelizar a sus empleados.

5. Buen clima laboral

Uno de los aspectos más valorados por los trabajadores es disponer de un buen ambiente de trabajo, o lo que es lo mismo, sentirse cómodo, respetado y valorado por nuestros compañeros y responsables. Aunque salario, proyectos motivadores y oportunidades de promoción son importantes, si no van acompañados de un clima laboral óptimo a la larga nuestros empleados optarán por marcharse.

6. Canales de comunicación

Siempre es beneficioso que la empresa informe periódicamente a los empleados de las ventajas de trabajar en la organización, en comparación con las empresas de la competencia. Los canales pueden ser variados, desde la intranet corporativa, emailings, reuniones o entrevistas personales,focus groups, bases de datos en línea y/o atención directa.

También son útiles las encuestas de satisfacción, en las que se le preguntaanualmente al empleado por su conformidad con el puesto de trabajo. De esta manera, la empresa puede enfocarse en remediar sus debilidades y mejorar así la imagen que transmite como empleador.

Según Up SPAIN, es primordial que cuentes con una estrategia de comunicación organizacional donde constantemente transmitas a los empleados los valores, misión, visión y objetivos de la empresa, así como los logros obtenidos por ésta. Crear una identidad corporativa compartida es la mejor técnica para tener un personal contento con su labor ya que deben saber para qué y para quién trabajan.

7. Flexibilidad

Cuando se trabaja toda la semana alrededor de ocho o hasta nueve horas al día es complejo encontrar un momento para nuestros quehaceres personales. Por eso es común que los empleados busquen la flexibilidad en sus trabajos y que sus superiores se lo garanticen. Es valorable que existan cambios de horarios u obtener permisos para atender asuntos personales o necesidades familiares. De esta manera nuestra plantilla se sentirá escuchada y detectará empatía por parte de la empresa.

Noticia publicada originalmente en:

http://www.rrhhmagazine.com/noticias.asp?id=5991

¿Se puede romper el techo de cristal con el coaching?

Noticia presentada por Raquel Pascual Vallés

"Hasta el infinito y más allá", como se decía en una conocida película de Pixar, el techo lo ponemos nosotros. Una de las creencias del Coaching es que todas las personas contamos con los recursos necesarios para encontrar nuestro camino. Como indicó Drew Gilpin Faus: "No soy la mujer presidenta de Harvard, soy el presidente de Harvard".

El Coaching es una herramienta para conseguir la excelencia, expresada como la capacidad de ir más lejos de lo que los demás consideran sensato, es decir, vernos capacitados para asumir nuevas formas de establecer relaciones comerciales e indagar en soluciones innovadoras y nichos de mercado con gran éxito potencial.

¿Qué nos puede aportar la implantación de procesos de Coaching en la empresa?

- Formalizar un proceso de mejora continua, tanto para los empleados, como a nivel de procesos, productos o servicios de la compañía. Poder cuestionar las formas actuales de trabajar, la eficacia de los procesos internos y los modos de comunicar con los clientes, es la clave para conseguir el éxito frente a los competidores.

- Crear un marco de confianza interna entre los empleados que haga de la empresa un gran centro para trabajar. Conseguir un clima de desarrollo personal individualizado que facilite la asunción de responsabilidades y toma de decisiones -personales y colectivas-, que fomente un ambiente de aportación de nuevas ideas, donde el respeto hacia las opiniones propias y ajenas, promueva una comunicación emocional hacia dentro y hacia fuera para alcanzar cotas de rendimiento no alcanzadas hasta la fecha.

-  Implantar una dirección por valores. La cultura empresarial es fundamental para conseguir la confianza de los clientes, los cuales buscan que la compañía mantenga los valores -transmitidos en los productos y servicios que comercializa-, que la llevaron a formarse y que le han dado ese carácter de exclusividad. Todos los empleados interrelacionan sus valores con los de la empresa, manteniendo las diferencias y capacidades propias, pero asentando el trasfondo del comportamiento en los elementos de motivación profesional que son los valores compartidos entre todos y transmitidos como grupo a los distintos stakeholders, entendiendo como tales aquellas personas físicas o jurídicas que mantienen una relación con la empresa.

-  Adecuar los grupos de trabajo como elementos esenciales en el desarrollo de innovación y creatividad en la empresa. La generación de equipos emocionalmente inteligentes sustentados en objetivos comunes, sensación de pertenencia, eficacia y autoconocimiento respetuoso mejora significativamente nuevos desarrollos, el conocimiento de los clientes y la propuesta de innovaciones acordes a las necesidades de los clientes, no de la empresa.

Lo que conocemos como techo de cristal para el ascenso de la mujer a la alta dirección quedaría así definitivamente roto, al valorar a cada persona por su capacidad y aportación al desarrollo y mejora empresarial, y no por cuestiones secundarias que pertenecen al acervo cultural occidental en el cual una mujer tiene unos condicionamientos en función de su género que le dificultan a la hora de dar el 100% de su tiempo a la empresa, especialmente considerando su implicación familiar.

La dirección por valores, la gestión emocionalmente inteligente y la focalización hacia los clientes son excluyentes en los modernos modelos de gestión empresarial basados en procesos de mejora, Coaching y desarrollo personal con aquellas políticas de discriminación velada basadas en conceptos autoritarios de gestión empresarial.

"No hay barrera, cerradura ni cerrojo que puedas imponer a la libertad de mi mente"  Virginia Woolf

Noticia publicada originalmente en:  http://www.dirigentesdigital.com/articulo/opinion/230423/puede/romper/techo/cristal/coaching.html&cmnt=1

Los problemas más graves que provoca la jornada extendida en las empresas

Noticia presentada por Raquel Pascual Vallés

·         El presentismo se disparó con la crisis, por el miedo de los trabajadores

Uno de los problemas más graves que afectan a la empresa española es el de la creencia de que por pasar más horas en el puesto de trabajo el rendimiento y la productividad van a ser superiores. Las compañías no tienen en cuenta que lo importante es la eficiencia y la eficaciadel trabajo realizado.

En este tipo de empresas, los trabajadores acaban pasando tiempo de más en su puesto, improductivamente, para tratar de agradar a los superiores. Con la crisis, acompañada de despidos masivos, este presentismo se disparó entre los trabajadores, por el miedo a perder el trabajo.

Sin embargo, es mejor trabajar bien que trabajar mucho, como señalan desde el blog del BBVA con tu empresa. Así, señalan los numerosos efectos negativos de implantar una jornada de trabajo extendida, que perjudica al trabajador e indirectamente a la productrividad de la compañía.

1. Menor productividad

El cansancio acumulado y la consecuente pérdida de intensidad de los trabajadores acaba reduciendo la productividad de la plantilla.

2. Desmotivación

No poder conciliar la vida familiar y laboral acaba desmotivando a los trabajadores.

3. Freno al desarrollo profesional

El exceso de tiempo en la empresa frena el desarrollo profesional de los trabajadores, que no encuentran el momento para seguir formándose o hacer contactos.

4. Rotación de personal

La falta de satisfacción entre los empleados provoca que acaben queriendo irse de la empresa, disparando la rotación de la plantilla, incrementando los costes de personal y formación.

5. Costes laborales

El incremento del trabajo afecta a la salud de los empleados, vinculados a la mala alimentación y al estrés, lo que provoca mayor número de bajas, y con ellas los costes laborales de la empresa.

Noticia publicada originalmente en:

http://www.eleconomista.es/emprendedores-pymes/noticias/7363599/02/16/Los-problemas-mas-graves-que-provoca-la-jornada-extendida-en-las-empresas.html