SIETE MALAS PRÁCTICAS DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Noticia aportada por María Uceda León

El departamento de Recursos Humanos (RH) se ha convertido en el eje estratégico para capitalizar los negocios a través de la contratación de talento y una estructura organizacional adecuada que permita obtener un excelente desarrollo del personal que se refleje en ventas.

Sin embargo existe todavía gente que tiene el control del departamento de RH, que se empeña en ser vistos como los organizadores de la fiesta anual, los que compran los pavos, canastas navideñas y el pago de nómina por supuesto. Además también se encargan de incurrir en malas prácticas que ponen en entredicho los valores de la organización, así como de poner en riesgo la marcha del negocio por tratar de ahorrarse algo de dinero, que a la larga podría resultar en un quebranto para la empresa después de que sea contemplada para auditorías por parte de las diversas autoridades con las que contraerá serios créditos fiscales.

Lo triste es que muchas de las empresas, con conocimiento de causa, están aplicando malas prácticas tanto de manera interna como externa a través de su departamento de RH, mientras que su imagen al exterior es mostrar una cara donde todos sus procedimientos de atracción y retención de personal son éticos. Debido a una experiencia reciente con una de estas compañías que no conoce la ética profesional, decidí investigar las malas prácticas que promueven los responsables del departamento de RH y que son las siguientes:

1. Piratearse gente de la competencia

Los departamentos de RH están siendo poco imaginativos en su manera de reclutar candidatos, y ¡una de las formas en que se las están gastando!, valga la expresión, es ofrecer abiertamente de manera cínica y sin un gramo de ética profesional, el envío de correos directos a media compañía de la competencia con sueldos no muy atractivos, pero aventando por delante como su máxima atracción la marca de una compañía ¡disque de renombre! que con base en una estrategia de destrucción, pretende acabar con sus competidores, lo cual se resume en una total falta de ética y de poca capacidad de los responsables del departamento de RH, que lejos de tener un proceso de reclutamiento limpio, lo único que están haciendo es enlodarse de una manera poco ortodoxa ante una sociedad de trabajadores que se sentirán confundidos y atraídos ante falsas expectativas.

2. Contratar a lo loco

La gente responsable del área de reclutamiento en los departamentos de RH no están entendiendo la diferencia entre la urgencia de contratar y cubrir las vacantes con el candidato que cubra de la mejor manera el perfil solicitado, y se conforman con lo primero que les está entrando en cartera y cubrir la posición por cubrir, sin que haya una selección de talento adecuada y oportuna, pues es lo que están requiriendo las empresas y esto ocasiona que exista una alta rotación de personal que seguramente repercutirá en otros aspectos que van, desde la imagen de la organización hasta incurrir en altos costos financieros y que no bajarán con el transcurso del tiempo por las malas prácticas llevadas a cabo.

3. Uso de agencias de reclutamiento patito

Otro error que comenten las medianas y pequeñas empresas ya sea de manera directa o a través del departamento de RH, es el de contratar agencias de colocación de candidatos o supuestos expertos reclutadores, que a la brevedad pueden convertirse en un verdadero dolor de cabeza, debido a su falta de ética profesional y a las condiciones ventajosas que le ofrecen a las empresas por contratar sus servicios. Una de las malas mañas que tienen estas agencias es que no cumplen con la garantía que ofrecen de cubrir por segunda ocasión una posición que no duró más de 60 días en una empresa por causas supuestamente imputables a la misma, cuando los contratos claramente no especifican este tipo de circunstancias y se lavan las manos con una facilidad pasmosa y un cinismo impresionante.

4. Solicitar pruebas de embarazo a mujeres

Por increíble que parezca, todavía a estas alturas de la era moderna, hay compañías que piden una prueba de embarazo de laboratorios reconocidos en la materia para con ello evitar supuestas pérdidas tanto de tiempo como de dinero y actuando en contra de lo señalado en la propia Constitución y en la Ley Federal del Trabajo.

5. Dar de alta al personal con cuotas mínimas

Existen todavía las mentes maquiavélicas en RH que tratan de ponerse creativos y aconsejan a los dueños y accionistas dar de alta a los empleados con las cuotas mínimas ante el Seguro Social para ahorrarle a la compañía miles de pesos, cuando lo único que están haciendo es perjudicar a los trabajadores y poniendo en un riesgo enorme la continuidad del negocio en el caso de presentarse una auditoría por parte de las autoridad responsable, porque pagar las diferencias, multas, recargos y demás accesorios que se hayan derivado por falta de pago les quitarán la sonrisa y el sueño a los dueños, accionistas, al director de finanzas, y por supuesto al director de recursos humanos y cualquier persona que haya sido partícipe de un error de tal magnitud.

6. Explicar de forma errónea las actividades del puesto

Otra mala práctica que están cometiendo los responsables del área de RH, es que confunden las actividades que realizará el candidato que fue seleccionado en el proceso de reclutamiento y cuál es la sorpresa que se lleva el nuevo integrante, que para nada coinciden las actividades por las qué fue contratado con las que realmente realizará, y es aquí cuando hay deserciones inmediatas porque solo generan falsas expectativas en una persona que consideraba una situación totalmente distinta a la planteada originalmente.

7. Convertirse en una mala imagen para la compañía

La gente responsable del departamento de RH tiene que entender que su función única no es la organización de la fiesta anual y ser amigos del personal para que todos les sonrían cuando pasen por sus lugares. Los profesionales de recursos humanos tienen que entender que representan la imagen de la compañía tanto con los clientes internos, que es el personal, como con los clientes externos con los que ellos tratan y que son todos los candidatos que acuden a realizar el proceso de reclutamiento y que tienen que encontrar a gente vestida y arreglada de una manera profesional, que traten a todos por igual y con el debido respeto que se merecen.

Hay formas en que la gente de RH se puede ganar el respeto y admiración tanto del personal como de la sociedad y clientes a través de una excelente imagen obtenida a pulso derivada de la aplicación de prácticas sanas de ética profesional que puedan resolver las urgencias de atracción y desarrollo de talento dentro de las empresas, porque de lo contrario su lucha mañosa y desleal tarde o temprano les comenzará a cobrar factura.

Noticia publicada originalmente: http://www.merca20.com/7-malas-practicas-del-departamento-de-recursos-humanos/

Las personas, elemento clave en el proceso de transformación digital de la Administración Pública

Noticia presentada por María Uceda León

El Observatorio del Sector Público impulsado por Informática El Corte Inglés ha celebrado una nueva reunión de expertos, con el objetivo de debatir sobre la importancia del factor humano en el avance hacia la digitalización de la Administración Pública. Sobre la mesa de este nuevo encuentro, moderado por Víctor M. Izquierdo Loyola, Presidente del Observatorio del Sector Público, tres grandes cuestiones. La primera, relacionada con los retos a los que se enfrenta el sector público en este campo y cómo el sector privado puede impulsar esta transformación. Tras identificar alguno de estos retos, como la necesidad de incluir el factor humano en la agenda de la transformación digital; la consideración multidisciplinar de esta transformación, que debe englobar aspectos tecnológicos, culturales y de negocio; o la aceleración del cambio que ha traído la creciente digitalización de la sociedad, los expertos reunidos en la sede de Informática El Corte Inglés han pasado a abordar un segundo bloque de temas relacionados con las distintas fases del ciclo de vida del empleado público, desde su selección, hasta su salida del sistema.

Han puesto especial énfasis en la necesidad de impulsar la formación como palanca de la transformación, buscar fórmulas que incrementen la motivación e incorporar nuevos sistemas, por ejemplo, para evaluar el desempeño, con amplio recorrido en el ámbito empresarial. Pero sin olvidar que los ecosistemas de los sectores público y privado son diferentes, por lo que no se trata de copiar miméticamente experiencias que hayan resultado exitosas en otros contextos.

Dos cuestiones adicionales que se han suscitado en esta parte del debate han sido la necesidad de una mayor profesionalización de los directivos públicos, en línea con las previsiones del Estatuto Básico del Empleado Público, así como la necesidad de que las competencias digitales constituyan no sólo un requisito para el acceso a la Administración de todo tipo de profesionales, sino también un ingrediente clave de la formación permanente, ya que nadie puede sustraerse a la transformación digital: la Administración digital forma parte de la Sociedad digital. Esta formación permanente debe acompañarse de experimentación y puesta en práctica de las nuevas herramientas y metodologías de trabajo para afianzar el aprendizaje y la transformación.

La tercera parte del debate ha estado dedicada a los nuevos perfiles profesionales. Los expertos han puesto de manifiesto en este punto que los datos constituyen un gran dinamizador de la transformación digital, si bien no se trataría de introducir la figura del Chief Data Officer en los organigramas administrativos: lo que hace falta es que alguien se ocupe de ellos. Pero lo que más han resaltado los participantes en el debate es en la necesidad de reforzar tanto el espíritu de servicio público como el papel de los empleados innovadores, a los que hay que identificar y estimular, sin que ello tenga porqué hacerse exclusivamente vía aumento de las retribuciones.

Algunas conclusiones relevantes

• Es necesario abordar un plan de choque de competencias digitales para los empleados públicos, tomando como referencia el marco europeo.
• Debemos entender que la transformación digital no es algo que afecte exclusivamente a las Unidades TIC, sino que afecta a toda la organización, a la que hay que impulsar globalmente en el marco de un proyecto transversal.
• La transformación requiere un verdadero Plan de gestión del cambio, dotado de medios, que dé lugar a un nuevo modelo, en el que prime la agilidad, la cultura innovadora. Tal vez convendría llevar a cabo este cambio a dos velocidades: una para el mundo de las garantías, de la actuación administrativa, siguiendo procedimientos y jerarquías establecidas, y otra para la exploración, la escucha permanente de las necesidades de los ciudadanos, la participación…
• Un nuevo perfil profesional que sería muy útil en esta fase de la digitalización es el que podríamos denominar “dinamizador de la transformación digital”, con una perspectiva transversal, que podría apoyarse en experiencias de otros sectores o de proveedores que hubieran llevado a cabo internamente este proceso.
• La producción de nuevas normas puede ser un requisito para abordar los cambios, pero las leyes por sí solas no resuelven los problemas, hay que implementarlas. Y hay que valorar su impacto.

Víctor M. Izquierdo Loyola, presidente del Observatorio del Sector Público, ha coordinado este tercer encuentro de expertos al que han acudido Óscar Cortés Abad, Presidente del Club de Dirección Pública, ESADE, Luis Herrera Díaz-Aguado, vocal asesor de INAP, Yolanda Lamilla Puente, Responsable de Gran Cuenta en Sector Público de Google, Andrés Pastor Bermúdez, vocal de la junta directiva de ASTIC e Inmaculada Sánchez Ramos, directora de formación a clientes y usuarios en la Agencia para la Administración Digital de la Comunidad de Madrid.

Informática El Corte Inglés, impulsor del Observatorio de buenas prácticas para el sector público, ha estado representado también por Enrique Muñoz García, Director de Marketing y Relaciones Institucionales, y Samantha Ugarte Echeverría, Consultora de gestión de capital humano.

Sobre el Observatorio del Sector Público de IECISA

Con el foco puesto en la transformación digital de las Administraciones Públicas y tomando como marco de referencia la iniciativa puesta en marcha por Informática El Corte Inglés, Administración Digital 2020, desde el Observatorio del sector público se llevan a cabo tareas de identificación, ordenación, valoración y difusión de políticas públicas, planes de acción, proyectos y servicios exitosos para la transformación digital, provenientes principalmente del ámbito internacional, a partir de los cuales se pueden efectuar propuestas aplicables al sector público español, dando lugar a un verdadero centro de conocimiento de la Administración Digital.

Noticia publicada originalmente: http://www.elmundofinanciero.com/noticia/52947/empresas/las-personas-elemento-clave-en-el-proceso-de-transformacion-digital-de-la-administracion-publica.html

Volkswagen-Audi España, galardonada por su política de recursos humanos

Noticia presentada por María Uceda León

Volkswagen-Audi España ha recibido por segundo año consecutivo el certificado Top Employerpor su «excelente» propuesta laboral a los empleados. Se trata de la octava distinción que recibe la compañía desde 2013 en el ámbito de recursos humanos.

El fabricante, según Top Employers, ha superado «los más altos estándares» de recursos humanos en una auditoría de buenas prácticas en áreas como estrategia de talento, planificación de plantilla, aprendizaje y desarrollo, gestión del desempeño, desarrollo del liderazgo, gestión de carrera y sucesión, compensación y beneficios, y cultura de empresa.

Con esta nueva certificación, ya son ocho los reconocimientos otorgados a Volkswagen-Audi España en materia de Recursos Humanos. Así, la empresa recibió en 2013 y 2014 dos Randstad Awards consecutivos por su atractivo laboral. En 2015, fue incluida por tercer año consecutivo en la lista Best Workplaces, que reúne a las cincuenta mejores empresas para trabajar en España, en la que logró la tercera posición entre las compañías de su categoría y el mejor posicionamiento entre las del sector de automoción. Además, en 2014 recibió el Premio Especial al Liderazgo de Great Place to Work.

Top Employers certifica desde 1991 la excelencia en las prácticas de Recursos Humanos de las empresas. En la edición de 2016, sólo 73 empresas en España han sido certificadas con esta distinción. En todo el mundo, Top Employers ha certificado a más de mil empresas que suman una plantilla total superior a seis millones de personas.

El director de Recursos Humanos y Organización de Volkswagen-Audi España, Ricardo Bacchini, en este sentido, declaró: «Tenemos el compromiso de ofrecer a nuestros empleados las mejores posibilidades de desarrollo personal y profesional, y para ello contamos con una Corporate Academy en la que definimos un itinerario formativo a tres años para todos y cada uno de nuestros empleados, y un plan de carrera que permite potenciar al máximo las aptitudes de cada uno de ellos».

Noticia publicada originalmente: http://www.logisticaprofesional.com/es/notices/2016/02/volkswagen-audi-espana-galardonada-por-su-politica-de-recursos-humanos-52251.php#.VtRYx_l5Nb8

El número de trabajadoras con formación superior alcanza la cifra más alta de la historia en España

Noticia presentada por Aurélie Leporcq

Recursos Humanos RRHH Press. El cuarto trimestre de 2015 registró la cifra más elevada de trabajadoras con estudios superiores de la historia en España con contrato laboral, un total de 3.939.100 profesionales, lo que supone un incremento del 4,1% respecto al mismo periodo del año anterior y un 23,2% más que hace una década.

Así lo ha puesto de manifiesto un análisis de la evolución de la mujer en el mercado laboral español, realizado sobre datos de la Encuesta de Población Activa (EPA) por el especialista en Recursos Humanos, Randstad, con motivo del Día de la Mujer Trabajadora, que se celebrará el próximo 8 de marzo.

Respecto a 2002, año con el primer dato disponible de la serie histórica, este colectivo de trabajadoras ha aumentado su presencia en el mercado laboral un 66,6%, pasando de los 2,36 millones de trabajadoras de entonces a superar los 3,93 millones a finales de 2015.

Según Randstad, el incremento del número de mujeres trabajadoras en el mercado laboral ha sido constante desde 2002, con la única excepción de una leve contracción entre 2011 y 2012, cuando se registró un descenso del 0,3%.

La mitad de las trabajadoras cuenta estudios superiores

El estudio de Randstad analiza la ocupación de las mujeres en función del nivel de educación académica alcanzado. El informe destaca que el 47,9% del total de trabajadoras dispone de estudios superiores, el 46,4% cuenta con educación secundaria, mientras que el 5,8% tiene estudios primarios como formación máxima alcanzada.

Randstad destaca, además, que dos de cada tres trabajadoras con formación académica superior tiene menos de 45 años.

En el caso de los hombres, la mayor parte de ellos (54,9%) tiene estudios secundarios como formación máxima, el 7,8% cuenta con educación primaria y el porcentaje de ocupados con formación superior se sitúa en el 37,3%.

Todas las comunidades autónomas aumentan respecto a 2006

El análisis de Randstad pone de manifiesto que todas las comunidades autónomas han incrementado la presencia de mujeres con formación superior en la última década.

Baleares, Madrid, La Rioja y Murcia son las que mayor crecimiento han mostrado, todas ellas por encima del 30%. Les siguen Cataluña (29%), Asturias (27,8%), Castilla-La Mancha (25,5%) y Comunidad Valenciana (23,6%). Estas ocho regiones se sitúan por encima de la media nacional (23,2%).

Cantabria (21%), Galicia, (19,3%), Andalucía (19,2%), Extremadura (18,9%), Navarra (17,6%) y Canarias (15,3%) son las regiones que, a pesar de situarse por debajo de la media nacional, muestran un incremento por encima del 15%. Aragón es la única comunidad que registra un aumento inferior a los dos dígitos, con un 3,1%.

En términos absolutos, Madrid, Cataluña, Andalucía y Comunidad Valenciana acumulan el 61% del total de mujeres ocupadas con formación académica superior. Entre las cuatro regiones suman un total de 2,4 millones profesionales.

La Rioja, Cantabria, Extremadura y Navarra son las que menos profesionales de este colectivo registran. Todas ellas se sitúan por debajo de las 65.000 ocupadas con educación superior.

 

Noticia publicada originalmente en Enlace

El departamento de RRHH en las empresas

Reflexión personal realizada por Macarena Rufino Lorenzo.

Desde mi punto de vista, los departamentos de recursos humanos son fundamentales en cualquier empresa, puesto que, éstos tienen como finalidad lograr los objetivos de la empresa obteniendo resultados satisfactorios en los servicios que ésta presta, tratando que los empleados se sientan cómodos en el desarrollo de las actividades y su labor dentro de la empresa.

El departamento de recursos humanos se suele componer de diversas áreas, tales como la selección de personal por el que se eligen a una o varias personas que posee cualidades que mejor se adaptan para cubrir los puestos de trabajo , el reclutamiento de personal,  evaluación del desempeño humano, etc. La mayoría de estas áreas están enfocadas principalmente al trabajador, aunque también tienen otros diversos enfoques, con la intención de crear un buen clima de trabajo, teniendo como principal cometido lograr un mayor rendimiento para alcanzar los objetivos de la empresa.

Una buena gestión de los recursos humanos daría lugar a una gran consecución de los objetivos por encima incluso de las expectativas, puesto que la buena formación de los empleados, su motivación y trabajar en un clima adecuado de trabajo, desde mi punto de vista, hace más fácil el desempeño de las tareas encomendadas a cada uno de los miembros de la empresa, y de ello ha de encargarse este departamento. Hay infinidad de opiniones respecto a este departamento, desde malas, como que dicho departamento no sirve para nada,  hasta muy buenas, llegando a la conclusión de que los comentarios negativos se deben a malas experiencias derivadas de vínculos negativos con el personal que integra el departamento.

En conclusión, el principal éxito de las empresas se produce gracias a las personas, pero siendo éstas gestionadas y apoyadas por el departamento de Recursos Humanos, logrando un personal comprometido con los objetivos de la empresa y por tanto, una satisfactoria prestación de servicios por parte de la empresa.

Diversión y trabajo ¿posible o no? (Entrada personal)

Comentario realizado por inmaculada amores Sánchez:

He observado distintas propuestas y mejoras sobre la gestión de los recursos humanos y no he podido evitar querer aportar alguna que considero mejoraría dicha política. Éstas siempre se han dirigido a fomentar la integración, compromiso, flexibilidad, y calidad de los trabajadores para así conseguir los objetivos de la empresa.

Para lograr esto en los últimos tiempos se han buscado medidas que consigan hacer al trabajador mucho más cómodo en su trabajo prestando atención a sus necesidades, pero una cosa que me llama la atención es que muchas personas no conciben que la solución a esto sea la diversión; me explico, muchos trabajadores hoy en día son como maquinas a las que se les da cuerda para cumplir con una actividad por el simple hecho de conseguir una retribución, porque seamos realistas, la gran mayoría de personas mira por sus intereses económicos antes que por su felicidad y considero que ambas cosas pueden conseguirse.

 Los objetivos de la gestión de recursos humanos se verían cumplidos si se tomasen medidas para fomentar no solo la comodidad del trabajador sino su felicidad y porque no, diversión.

Por ello me gustaría plantear la propuesta de tomar medidas parecidas a lo conocido como coaching pero teniendo en cuenta además del fomento de la producción, también de la diversión. Muchas personas consideran que ambas cosas no son compatibles, pero personalmente considero que  el establecimiento de una hora o media de descanso, junto con el establecimiento de actividades que fomenten la diversión (como por ejemplo una máquina de bailar con el juego just dance, juegos de mesa, dardos, actividades en grupo que ayuden a eliminar el estrés como una pelea de almohadas…) aumentaría la productividad, facilitaría la integración y el compromiso con la empresa, ya que al estar feliz en el trabajo, el empleado procuraría que dicha situación se mantuviese, por no hablar de la calidad y el rendimiento, ya de todos es sabido que los trabajadores trabajan más y mejor si se sienten contentos y motivados.

Con esta idea pretendo extinguir esa imagen que tenemos atribuida los españoles de no rendir lo suficiente a pesar de dedicar más horas en el trabajo, cosa que aunque verdad a día de hoy, tiene una razón de ser además de solución, y es que la gran mayoría de personas ven el trabajo como una actividad aburrida necesaria para subsistir. Considero que estableciendo medidas como las que he propuesto anteriormente las personas acudirían con pensamientos más positivos y por supuesto más motivados.

La dificultad de jubilarse en el primer empleo

Ya es muy difícil estar 20 años en la misma empresa; lo habitual es pasar por cinco

 

Noticia presentada por Aurélie Leporcq

Sotero Amador (58 años) pertenece a ese 35% de españoles que, según el estudio Randstad Workmonitor, llevan más de diez años en su actual trabajo. Concretamente, son 36 impartiendo clases en el Centro de Estudios Financieros (CEF). Llegó a esta escuela de negocios como estudiante, después le invitaron a dar unas clases de contabilidad y hasta hoy. “El primer día sólo tuve un alumno. Pensé que no tendría mucho futuro como profesor. Hoy soy el más veterano del CEF, y muchos de los actuales docentes de la casa han sido pupilos míos. ¿Mi secreto? Me encanta lo que hago”, asegura.

Algunos expertos piensan que el caso de Sotero es excepcional, el reflejo de otra época que se extinguirá con su generación. “Para los baby boomers era habitual encontrar trabajo estable en un sitio y permanecer en él hasta la edad de jubilación. Ahora lo normal es pasar por cuatro o cinco empresas a lo largo de nuestra vida laboral, y este número se incrementa según se rebaja la edad”, señala Valentín Bote, director de Randstad Research. ¿Las causas? El mercado de trabajo actual es mucho más dinámico. “Surgen nuevos sectores y oportunidades de negocio que hasta hace poco no podíamos ni imaginar, y, por el contrario, otras actividades quedan obsoletas”, añade.

Los funcionarios son, posiblemente, quienes mejor encarnan el fenómeno del trabajo de por vida. La estabilidad laboral que disfrutan, con carreras que suelen superan los 30 años de servicio, hace que algunos cuestionen su entrega y motivación. El cuerpo de Inspectores de Hacienda ofrece oportunidades de carrera en áreas como Inspección, Gestión Tributaria, Recaudación, Aduanas, o en organismos internacionales como la Comisión Europea o la OCDE. Una forma de estimular a sus funcionarios y mantener alto su compromiso. “Hay muchas oportunidades interesantes, y el nivel de exigencia de estos puestos es tan alto que no hay lugar para acomodarse”, afirma José Luis Groba, presidente de la Asociación de Inspectores de Hacienda.

¿Cómo mantener la ilusión después de 20 años o más haciendo lo mismo y viendo las mismas caras a diario? Cristobal Tauler, director ejecutivo de Lidera3, sostiene que “para que un profesional se enamore de su trabajo y de su empresa debe haber un alto grado de identificación emocional, tanto con el proyecto como con las personas”. Pero para que ese flechazo inicial se mantenga con el paso del tiempo también harán falta “una serie de valores compartidos entre ambas partes que ayuden a superar los vaivenes emocionales, los sinsabores y las dificultades propias de cualquier relación profesional”, agrega.

Cada fiesta de Navidad el CEF entrega una placa y hace un pequeño reconocimiento público a aquellos empleados y colaboradores que cumplen 25 años en la empresa. Para su presidente Roque de las Heras, además de aportar su experiencia, estos veteranos “son portadores de una serie de principios y de una forma de hacer las cosas que encarnan la filosofía y la esencia misma de la empresa”. Por otro lado, explica Valentín Bote, “su compromiso con su trabajo hace que puedan llegar a sentir la empresa como algo propio, mientras que las generaciones más jóvenes ven su empleo como algo meramente transaccional”.

Opciones sectoriales

Sectores tradicionales como banca o seguros parecen lugares propicios para carreras largas y estables. Pero también una empresa de la nueva economía puede lograr que sus empleados se sientan felices vistiendo una misma camiseta durante muchos años. Alberto Granados (50 años) es vicepresidente de la División de Grandes Empresas y Partners de Microsoft para la región de Asia. Residente en Singapur, se unió a la compañía en 1995. Hoy es uno de los españoles con un puesto de mayor responsabilidad y peso estratégico dentro de Microsoft Corporation. Asegura que si a lo largo de este tiempo no ha buscado oportunidades fuera de la empresa es porque se siente “parte de un proyecto con efectos visibles en la sociedad y en la mejora de la calidad de vida de las personas. Y esa creencia fundamental de que la tecnología puede cambiar el mundo es algo que te hace crecer y no desmotivarte”.

Ser capaces de reinventarse continuamente para ahuyentar los fantasmas del estancamiento es uno de los retos a los que se enfrentan los trabajadores de largo recorrido. Microsoft tiene en la movilidad interna una de sus más preciadas armas de motivación y desarrollo. “Cuando seleccionamos a una persona es con vistas a que permanezca en la organización el mayor tiempo posible. Para ello, intentamos dar oportunidades a nuestros empleados de conocer y trabajar en otras áreas de negocio dentro de la compañía”, comenta Luisa Izquierdo, directora de Recursos Humanos de Microsoft Ibérica.

Aunque no siempre será posible realizar ese cambio de funciones. ¿Qué opciones le quedan entonces al empleado? Para Fernando Botella, director general de Think&Action, una por encima de todas: seguir formándose. “Aprender lo nuevo en lo mismo que siempre hiciste. Una técnica, una tecnología, cualquier cosa que te permita estar a la última en tu especialidad. Porque la buena noticia es que, aunque tú no te hayas movido de tu puesto, tu profesión sí está evolucionando. Y si eres capaz de evolucionar con ella, esa mentalidad de aprendiz continuo hará que te reinventes, crezcas y estés motivado”.

 

Japón: el falso mito de la empresa-familia

Tenshoku significa “cambio de trabajo” en japonés, y hasta hace unos años era visto en esa cultura como una traición. “La empresa había invertido en formar al trabajador y el hecho de irse a otra compañía implicaba llevarse ese conocimiento y esa inversión de años. Se consideraba que la empresa receptora se estaba aprovechando, y eso no le reportaba buena fama”, explica Ana M. Goy Yamamoto, profesora de Economía y Gestión Empresarial de Japón de la Universidad Autónoma de Madrid. Desde los años 60, el sistema de recursos humanos japonés favoreció las carreras largas gracias a políticas de formación integral, planes de acción social y sacrificios corporativos que primaban la movilidad interna antes que los despidos.

Sin embargo, las estadísticas señalan que el empleo de por vida es hoy más un mito que una realidad en Japón. Sólo una cuarta parte de la fuerza laboral japonesa permanece en el mismo trabajo más de 25 años.

Según la profesora Goy Yamamoto, todo cambió con la crisis de los 90, cuando quebraron numerosas empresas. “Surgen entonces voces que exigen carreras meritocráticas en lugar del sistema tradicional de jerarquía por antigüedad. Las mujeres ven sus carreras limitadas en las típicas empresas japonesas, y son atraídas como un talento valioso por compañías extranjeras que se asientan en Japón. También los jóvenes se niegan a comprometerse con una organización y van picoteando diferentes trabajos y sectores hasta encontrar los que más les gustan”.

 

Noticia publicada originalmente por Ramón Oliver

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Recursos humanos o el arte de detectar 'sapos' en las empresas

Noticia publicada por Alicia Fernández Fernández de los Ríos

 Corvan y Valencia Plaza organizaron este miércoles un desayuno empresarial para abordar el encaje de la gestión de los recursos humanos en la dirección de las empresas, una actividad con cada vez más peso en la estrategia de las mercantiles pero que todavía se encuentra con barreras a su desarrollo. "Vosotros tenéis que tragaros el sapo de decirle al directivo que su excelente jefe de ventas es un revienta personas", apuntó en el encuentro Agustín Peralt, consejero independiente de Corvan. "En realidad esos sapos son nuestro alimento", replicó al respecto Luis Clavel, director de RRHH de Divina Pastora. "Nuestra labor es convertir en princesas a esas personas", dijo. 

Se abordaron otras muchas cuestiones en el desayuno empresarial, un encuentro que también contó con la participación de Gabriela Llisterri, directora de RRHH de SRG Global; Paloma Viñals, directora de RRHH de Mitsubishi Materials España; Luis Sánchez Ferragut, director de RRHH de Grupo Segura; Anabel Talens, directora de RRHH de SPB; Enrique Calabuig, presidente de Fomento Urbano; Juan José García, responsable del área de levante de Infojobs; Francisco Reig, director de zona de Umivale; Armando Rotea, CEO de Corvan; Eugenio López Trigo, director comercial de Corvan; Miguel Miró, director general de Valencia Plaza; y Javier Alfonso, director de Valencia Plaza.

"Nosotros trabajamos para reconducir a quien tiene un mal comportamiento pero cree que va a permanecer siempre en la organización porque le avalan los resultados", resumió Clavel sobre los mencionados 'sapos'. "En efecto, hay personas a las que los cursos de formación les duran 15 días. Después vuelven a su carácter", añadía al respecto Paloma Viñas.

La directora de RRHH de Mitsubishi Materials España también puso en valor el trabajo del departamento de recursos humanos de esta empresa japonesa, que hace de "puente" entre los diferentes departamentos de la mercantil y también entre las distintas culturas de sus integrantes. "La diferencia entre un japonés y un español es como el cielo y la tierra. Eso nos ha llevado a tener una visión mucho más abierta", explicó.

Respecto a las herramientas para cohesionar la compañía, en la jornada también se expuso el reto de concienciar a los directivos para que acepten movimientos de personal más allá de sus intereses, por ejemplo traslados entre filiales de diferentes países dentro de una misma multinacional. “En SRG Global se fomenta el desarrollo profesional de los trabajadores dentro del grupo. La empresa pone los medios para que los empleados puedan crecer en la compañía, y para ello también se implica a los managers. Estamos orgullosos de este proceso que nos permite exportar el talento entre diferentes departamentos y también a nuestras plantas en Europa, Estados Unidos y Asia", detalló al respecto Gabriela Llisterri.

Más traumáticos, sin embargo, son los movimientos hacia fuera, las fugas de talento en la compañía cuando un trabajador decide marcharse. Anabel Talens, sin embargo, restó hierro a estas situaciones. "No pasa nada si un trabajador sale. Nuestra empresa formará parte de su currículum, y el trabajador puede hablar bien de ella. Las empresas somos escuelas de personas. Además, su salida es a la vez una oportunidad para la promoción interna", indicó.

Sobre la marcha de trabajadores, la directora de RRHH de SPB aseguró que el salario no tiene tanta importancia como se cree entre los factores que generan los movimientos de empleados. "Las personas somos emociones. Tenemos otras cosas en cuenta como la posibilidad de hacer deporte, de tener una alimentación saludable, conciliar la vida laboral, personal y social... Cuando se busca traer a un trabajador éste mira mucho el salario, pero a la hora de moverse de la empresa tiene muchas otras cosas en cuenta", detalló.

Francisco Reig, añadió otras claves para "retener el talento cuando no se puede subir el salario". "En Umivale ofrecemos un paquete de valor que va mucho más allá del talento. Nosotros no hacemos fichajes estrella. Empezando como administrativo puedes acabar en un puesto superior", indicó.

Una de las claves para detectar esos aspectos que valora el empleado más allá del salario es "saber escuchar". "Nosotros en Hungría perdíamos a un miembro del comité de dirección cada cuatro meses. No nos dábamos cuenta de lo que sucedía, y simplemente poniéndoles coche de empresa -que al parecer era algo extendido en el lugar- y mejorando la promoción interna, logramos cortarlo. Es importante escuchar", relató Luis Sánchez.

Para el responsable del Grupo Segura el director de recursos humanos "ha de ponerse los zapatos de seguridad y pisar la planta". "Es alguien que tiene que estar encima del negocio, ha de visitar las fábricas todos los días", considera.

En esta línea, desde la óptica del empresario, Enrique Calabuig habló de la independencia que han de tener los expertos en la materia. "Hay que tener bien claro que los responsables de RRHH están para ayudarnos a determinar qué personal necesitamos, no para que les digamos qué es lo que tienen que hacer", consideró el presidente de Fomento Urbano.

Juan José García agregó al respecto que el germen de la estrategia empresarial que se basa sólo en las grandes cifras se encuentra en la propia formación de los empleados y directivos. "La formación en las empresas españolas está muy enfocada al propio negocio. A nosotros en 2009 nos compró un grupo noruego y la cosa cambió. Yo creo que esto hay que cambiarlo", consideró el responsable del área de Levante de Infojobs.

Las palabras de Armando Rotea, CEO de Corvan, fueron un buen resumen del desayuno en el que se abordó la importancia de los recursos humanos en el seno de las mercantiles: "Todo se puede replicar menos las personas con talento que tengamos dentro de una organización".

Fuente: http://valenciaplaza.com/recursos-humanos-o-el-arte-de-detectar-sapos-en-las-empresas 

Ocho tendencias de Recursos Humanos para 2016, según People Excellence

Noticia publicada por Alicia Fernández Fernández de los Ríos

Recursos Humanos RRHH Press. People Excellence, consultora internacional de Recursos Humanos dedicada a la transformación del talento y el liderazgo en las organizaciones, ha dado a conocer los que, según su criterio, serán los 8 desafíos más importantes de las empresas españolas en materia de Recursos Humanos para el presente año 2016.

1. Rol de Recursos Humanos más transversal y estratégico, como impulsor de la transformación de las organizaciones. Las empresas necesitan una gestión de Recursos Humanos cada vez más innovadora, tecnológica y alineada con el negocio.

2. Pasar del 'recruiting' al marketing de Recursos Humanos y desarrollar una 'marca digital como empleadores', para atraer el talento que la organización necesita.

3. Gestión del talento más eficaz y adaptada al contexto, basada en políticas efectivas capaces de conectar, aflorar y vincular el mejor talento. Las áreas de RRHH tendrán que conseguir mejorar la experiencia del empleado, cuidando la interacción con los colaboradores y mejorando su satisfacción en el trabajo de manera que el orgullo de pertenencia crezca.

4. Gestionar la motivación del empleado y su compromiso. Según People Excellence, solo el 18% de los empleados se sienten comprometidos con su organización.

5. Nuevos modelos de liderazgo más flexibles y ágiles, basados en el empowerment y orientados a la creación de entornos colaborativos y participativos, y desarrollo de nuevos líderes para el futuro. Es necesario dar paso a líderes capaces de operar en la nueva realidad global y de adaptarse a entornos cada vez más complejos.

6. Vinculación de desempeño y productividad. Fomentar hábitos culturales ligados a la productividad y eficacia es el principal reto a lograr en este ámbito, con medidas como la retribución variable o la flexibilización de la jornada laboral.

7. Transformación de los esquemas actuales de gestión del desempeño. Si desapareciesen los sistemas de evaluación del desempeño, las organizaciones perderían una información valiosísima que únicamente pueden facilitar los managers; ahora bien, si las empresas quieren poner en valor estos sistemas evaluadores, deberán actualizarlos y mantenerlos vivos, pues en muchas organizaciones se han quedado obsoletos.

8. El crecimiento de la economía colaborativa. Recursos Humanos tendrá que gestionar la diversidad entre empleados en nómina y colaboradores y trabajadores por proyectos, cada día con más protagonismo en las empresas.

Fuente: http://rrhhpress.com/index.php?option=com_content&view=article&id=32717:ocho-tendencias-de-recursos-humanos-para-2016-segun-people-excellence&catid=87:estrategia&Itemid=268 

“Palmatraz”: Benjumea prohibía a los empleados comer fuera de la sede de Abengoa bajo amenaza de despido

Noticia publicada por María Dolores Cabello Cabello

Varios empleados de Abengoa han confirmado a OKDIARIO que el ex presidente de Abengoa, Felipe Benjumea, amenazaba personalmente a los empleados con despedirles si no gastaban dinero en el comedor de empresa de su sede en Palmas Altas (Sevilla). Los trabajadores llaman a esta instalación “Palmatraz”, en referencia a la famosa cárcel norteamericana.

La crisis de Abengoa está revelando prácticas laborales irregulares por parte de la dirección de la empresa sevillana. La oposición por parte del departamento de Recursos Humanos a que los trabajadores tuvieran representación sindical se comprende una vez que se conocen algunas de las acciones promovidas por la compañía.

Según han denunciado empleados de Abengoa a OKDIARIO, el ex presidente Felipe Benjumea “amenazaba personalmente con despedir a los trabajadores que no comían en el comedor de empresa” y, cuando no lo hacía directamente, usaba mandos intermedios. “Los jefes nos decían, sin ocultar su vergüenza por tener que hacerlo, que nos recomendaban comer en el comedor si queríamos evitar problemas”.

“Benjumea quería controlarlo todo, hasta tenía que autorizar personalmente las vacaciones de los miles de empleados de la compañía, porque un hombre con mente fría y calculadora. Respecto al tema del comedor, de vez en cuando llamaba a trabajadores al azar para recriminarles que no hicieran uso del comedor todos los días y nos decía que si teníamos algún problema había muchas empresas donde encontrar trabajo”, indica uno de los afectados.

El mecanismo de pago en el comedor es sencillo: con la tarjeta de entrada al centro de Palmas Altas, en Sevilla, se abona la comida y luego se descuenta el dinero de la nómina de cada empleado. “El departamento de Recursos Humanos identificaba rápidamente quien no iba al comedor y llamaba luego para preguntar la razón de la ausencia”, explica un trabajador que ahora está contratado por otra empresa.

Las normas prohibían llevar comida propia y se perseguía, incluso, que los trabajadores salieran de las instalaciones. La empresa sólo deja una hora determinada para comer y, como la sede está lejos de restaurantes, no hay opción para los empleados, que deben pasar por caja. Eso sí, el catering es “de calidad” ya que Benjumea siempre se ha preocupado de ello. Los que le conocen dicen que tiene un paladar muy fino.

Esto ha provocado que entre los trabajadores se conozca a la instalación central sevillana de Abengoa como “Palmatraz”, en referencia a la famosa cárcel norteamericana. En la actualidad, desde que la empresa está en pre concurso de acreedores, “se ha levantado la mano y se permite llevar comida”, señala uno de los actuales trabajadores.

Los trabajadores de Abengoa están indignados tras recibir la carta de su actual presidente, José Domínguez Abascal, en la que les pide que hagan “renuncias importantes” para salvar a la empresa de la quiebra. Este mensaje ha sido considerado como el anuncio de la llegada de un proceso de ajuste de plantilla severo, con reducción de salarios para aquellos que no sean despedidos.

Tal como ha avanzado este diario, los empleados culpan a la dirección de la mala gestión de Abengoa y critican que los políticos que han inundado el consejo de administración han asistido a la caída de la compañía mientras cobraban jugosos sueldos.

Los únicos imputados por el momento, son el propio Benjumea, y el ex consejero delegado, Manuel Sánchez Ortega, por las indemnizaciones millonarias cobradas semanas antes de que la compañía diera el primer paso para suspender pagos.

Fuente: http://okdiario.com/economia/empresas/palmatraz-benjumea-prohibia-a-los-empleados-comer-fuera-de-la-sede-de-abengoa-bajo-amenaza-de-despido-65648#