Mercer,
líder global en consultoría de gestión del talento, salud, previsión social e
inversiones, ha elaborado un decálogo de consejos para ayudar a los
profesionales de Recursos Humanos a gestionar mejor una creciente fuerza de
trabajo con movilidad internacional.
Según explica la compañía, un
estudio realizado por la misma entre compañías multinacionales muestra que la
mayoría pretende aumentar el número de empleados que tienen asignados
internacionalmente, tanto de larga como corta duración, durante los próximos
dos años.
Aunque algunas empresas tienen
programas de movilidad muy amplios y maduros, con cientos de expatriados en
numerosos países, otras tienen pequeños programas más nuevos. No obstante,
todos quieren atraer el talento adecuado y asignarle el tipo correcto de
asignación, durante el tiempo más indicado, al mismo tiempo que controlar los
costes y el esfuerzo que suponga administrar sus programas.
Para ello, Mercer ha aportado las
siguientes diez sugerencias
Retroceda y adquiera un
poco de perspectiva. Saber la posición de tus políticas de asignaciones
con respecto a otras empresas similares es un paso primero importante a la hora
de mantener un programa efectivo de movilidad internacional. Algunas de tus
políticas pueden variar significantemente de las de empresas de la competencia.
La variación puede estar justificada, pero al menos debería tener conocimiento
de la dirección y el alcance de dicha variación. Además, el principio de año es
una buena época para comprobar con los directivos que el programa de movilidad
internacional está consiguiendo sus objetivos estratégicos y operativos.
Consiga feedback de las
fuentes adecuadas. Sorprendentemente, los profesionales asignados
internacionalmente raramente expresan insatisfacción con respecto a su compensación
y complementos en estudios de opinión. Algunos de los temas que más les
preocupan, falta de comunicación, escaso apoyo en el proceso de mudanza,
servicio ineficaz de los proveedores y la planificación de la repatriación, no
pueden arreglarse simplemente a base de invertir más dinero. Para conseguir
información de los candidatos que pueda ser útil para mejorar las políticas,
considere utilizar una empresa externa que garantice la confidencialidad de las
respuestas de los empleados asignados internacionalmente.
Evalúe su situación.
Muchas empresas están pasando de las típicas ciudades de expatriados como Hong
Kong, Shanghái, Londres y Dubái, a otras ciudades menos típicas (África
Subsahariana, ciudades más pequeñas en China, Europa del Este). Asegúrese de
que tiene los incentivos adecuados para apoyar los programas en localizaciones
no tradicionales. También observe cuidadosamente los países de origen de los
expatriados, si los empleados asignados se están mudando desde países con
salarios relativamente bajos, como India, el enfoque tradicional a la hora de
establecer la compensación no sería apropiado.
Compruebe cuál es la
combinación correcta de flexibilidad, complejidad y equidad. La
flexibilidad puede darse a nivel de negocio (los directivos pueden decidir
algunos componentes opcionales de la compensación de los expatriados), o a
nivel individual (utilizando una cantidad establecida que los expatriados
pueden gastar como decidan). Aunque los directivos están presionando para tener
más flexibilidad, esto puede ocasionar una mayor complejidad en la gestión de
los programas y menos equidad entre los expatriados. Prepárese para dar a sus
supervisores número claros que justifiquen el equilibrio de prioridades.
Busque barrios para los
nuevos expatriados. Los costes de alojamiento, a menudo son los más
altos a nivel proporcional (después del salario y los impuestos), y el Mercado
local de viviendas puede cambiar significativamente durante el año. Para los
nuevos expatriados de 2014, asegúrese de utilizar información precisa y
actualizada del coste de barrios específicos de las ciudades anfitrionas.
Establezca unas líneas maestras sobre los alquileres y comuníqueselas
claramente a los expatriados y a las compañías de relocation antes de que
empiecen a buscar casa. Considere trasladar el proceso de aprobación a puestos
más altos de la cadena de mando, de manera que sean los directivos senior los
que tengan que aprobar excepciones a las políticas establecidas.
Alinee los programas de
expatriados con las estrategias de gestión de talento. Defina
competencias específicas para directivos a nivel mundial y asegúrese de que sus
programas de movilidad les dotan de las suficientes fortalezas para ocupar
futuros huecos de liderazgo. A medida que las compañías se expanden en otros
países, cada vez es más importante que los directivos tengan experiencia fuera
de su propio país. Para cada asignación, evalúe si el objetivo es el crecimiento
del negocio, desarrollar líderes globales o rellenar la falta de alguna
capacidad crítica, pero no deje la movilidad del talento al azar.
Siga de cerca sus viajes de
negocio y asignados de corta duración. Dado que los gobiernos están
buscando nuevas áreas potenciales de ingresos fiscales, las empresas necesitan
saber con exactitud cuántos días al año los viajeros de negocios y los
asignados de corta duración pasan exactamente en qué localidades, tanto a nivel
doméstico como internacional. Esto es crítico para gestionar, no sólo dónde
están, sino también su compensación. Analice si deben formar parte de los
programas regulares de reembolso de gastos o si la empresa debería pagarles el
alojamiento y dietas diarias.
Considere un “complemento
local” como programa de compensación. ¿Algunos de sus expatriados son
extranjeros contratados localmente o contratados directamente para una
asignación sólo de ida o de tiempo indefinido? Si es el caso, un paquete local
de compensación ‘mejorado’ (añadiendo una series de complementos y beneficios a
los salaries locales), quizá sea más apropiado que los paquetes tradicionales
de compensación de expatriados, basados en mantener los lazos con el país de
origen. Los complementos locales pueden ser particularmente adecuados en Asia,
donde esta tendencia está ganando importancia los últimos años.
Contrate localmente cuando
estar atado a un país de origen ocasiona pérdidas. Puede tener sentido
contratar localmente antes que enviar un expatriado dependiendo del país, el
papel y el objetivo del expatriado, y la disponibilidad de talento. También
puede convertir en empleados locales expatriados ya existentes alineando su
compensación y beneficios con los niveles del mercado local. Analice el tiempo
que llevan sus expatriados de larga duración en los países de destino, si han
estado cinco o más años, puede ser la hora de convertirlos en empleados
locales.
Vuelva a examinar los
complementos. Analice de nuevo las presuposiciones que tuvieron en
cuenta cuando se establecieron los complementos de coste de vida y los bonos
basados en las diferencias entre el país de origen y el país de destino. La
mayoría de las clasificaciones del coste de vida presuponen que los empleados
están familiarizados con los patrones de gasto del país de destino. Si se
cambian esos indicadores, puede ser a la vez más eficiente desde el punto de
vista del coste, y a la vez más realista. En una economía global, con una
fuerza de trabajo cada vez más joven, debería ser posible reducir los costes
con el tiempo.
Según explica Mercer, los diez
consejos reflejan consideraciones que son aplicables a muchas multinacionales
en general, pero no deben ser tomados como recomendación específica para una
compañía en particular o para una situación concreta. Por ello, recomienda a las
compañías interesadas en revisar sus programas de movilidad global solicitar
asistencia de un consultor cualificado
RRHHpress
NOTICIA PUBLICADA POR: JESUS DAVID LOZA VALVERDE
