Investigaciones llevadas a cabo durante las últimas dos décadas han puesto de relieve el efecto panóptico del poder sobre las personas. En pocas palabras: el poder cambia a la gente. Así lo asegura Lindred Greer, professor asistente de Comportamiento Organizacional de la Stanford Graduate School of Business.
Según Greer, las personas que llegan a los
puestos más altos de las empresas y otras organizaciones tienden a dar prioridad
a sus propios objetivos sobre los de los demás, no tienen en cuenta las
perspectivas ni los sentimientos de otras personas y son menos educados. Actúan
para preservar su poder, a veces agresivamente, cuando sienten que éste se ve
amenazado.
Lo que la mayoría de las empresas no han
reconocido plenamente es el daño que estos directivos pueden causar, sobre todo
cuando deben trabajar juntos en el mismo equipo.
La investigación publicada por el equipo de Greer
en los últimos tres años muestra un panorama sombrío para las organizaciones que
ignoran el daño que un poder descontrolado puede causar. Cuando la gente de alto
poder trabaja con compañeros que pueden suponerles una amenaza potencial,
aquellos atacan. El conflicto se produce.
Y esto es así porque el poder es tan valorado que
la gente que alcanza la máxima responsabilidad de una organización luchará para
conservar su posición en lo más alto del organigrama. En este contexto, la
investigación demuestra que los conflictos de poder en los equipos de gestión
son tan comunes que, pese a que cabría esperar que estos equipos fueran los más
eficaces de la empresa, en realidad pueden ser menos efectivos que equipos de
trabajo situados en niveles inferiores.
El mal menor de estos conflictos se traduce en
una enorme pérdida de potencial para una organización que dependa de sus
empleados más cualificados y experimentados. En el peor de los casos, los
conflictos terminan en despidos y en fracasos rotundos. Las empresas que hacen
caso omiso de las luchas por el poder, finalmente pagan el precio.
La investigación del equipo de Greer, publicada
en ‘Behavior and Human Decision Processes and the Journal of Applied
Psychology’, sugiere que las empresas se fijan en modelos igualitarios de
gestión y liderazgo para evitar o minimizar las luchas de poder en sus equipos
de alta dirección. Por otro lado, la claridad es también importante: equipos en
los que los roles de poder y liderazgo se han establecido con claridad y equipos
en los que la percepción de las personas sobre su propio poder coincide con la
percepción de sus compañeros de equipo sobre este aspecto consiguen un mejor
desempeño.
Según los investigadores, el establecimiento de
una cultura igualitaria en equipos de alto poder no es fácil. Las organizaciones
pueden cambiar el entorno en el que los ejecutivos están operando, pero,
probablemente, no puedan transformar los personajes de los directivos o la
naturaleza adictiva del poder.
La investigación sugiere tres pasos que las
organizaciones pueden dar para afrontar estos conflictos de poder:
- Definir, discutir y reforzar los roles. Los problemas en los equipos de gestión desaparecen si los miembros del equipo pueden llegar a acuerdo claro y aceptado sobre los roles y lo mantienen y refuerzan con el paso del tiempo. Si un CEO saliente nombrara a su sucesor, los conflictos entre los directivos de nivel inferior que se postulan al puesto podrían reducirse. El conflicto también puede gestionarse mejor cuando la experiencia de cada miembro del equipo es reconocida, ya que una persona que se siente segura en su papel es menos probable que se sienta amenazada.
- Establecer una toma de decisiones compartida. De esta manera, compartiendo decisiones, los miembros de los equipos se sienten menos amenazados por otros miembros del equipo. La competencia compartida reduce las diferencias de poder real o aparente entre los miembros.
- Proporcionar formación en conflictos y crear una cultura de respeto. Los equipos de gestión que tienen suficiente formación en técnicas de gestión de conflictos son mejores en el reconocimiento de conflictos y en abordar problemas reales subyacentes. Las luchas de poder surgen a menudo en la discusión de las tareas o asuntos de procesos aparentemente triviales, como, por ejemplo, qué día de la semana se fija para reuniones. Los equipos pueden establecer una cultura de respeto en esas discusiones o encontrar formas creativas para ampliar el “pastel de jerarquía”, de manera que cada persona en el equipo tiene poder, aunque tal vez no en la forma deseada. Reconocer qué miembros del equipo están involucrados en una lucha por el poder y resolverlo de forma rápida y con respeto es una habilidad que solo poseen unos pocos líderes. La investigación mostró lo rentable que es para una organización invertir en el fomento de esa habilidad.
Algo que está muy claro es que el acceso a altos cargos dentro de una organización da lugar a la prevalencia de objetivos personales ante los organizacionales, y es que como dice el dicho el poder corrompe. Cuando esto ocurre las actividades realizadas por los directivos se alejan de sus líneas anteriores para buscar así sus propios logros o metas personales. Esto produce conflictos dentro de la propia organización. Además este excesivo uso del poder da lugar a un nivel de satisfacción menos entre los subordinados, produciéndose así una baja motivación de ellos en su empleo. Para ello es necesario tomar medidas como las que aparecen en esta noticia tales como la definición clara de tareas y roles, la adopción de medidas de forma conjunta y crear una estructura más solida basada en el respeto. Pienso que también establecer un límite temporal en el puesto directivo en cuestión podría ayudar a disminuir este tipo de problemas. Otra de las posibilidades que barajaría seria potenciar mucho mas la capacidad de escucha y de humildad con respecto al papel que realizan estos cargos para que interioricen que siguen siendo unos miembros más de la organización pero con un aumento en sus responsabilidades; es decir que vean el cargo como un nuevo objetivo o meta y no como el camino para la consecución de sus propios intereses.
ResponderEliminarLas diferencias entre directivos y subordinados siempre están latentes en los posibles conflictos que se puedan desarrollar en el seno de una organización. Como es lógico cada cual vela por sus propios intereses y luchan para conseguir sus objetivos. Es cierto que no todos los directivos se implican de igual forma con respecto a sus subordinados, hay unos que se inmiscuyen más que otros al igual que hay otros que no se preocupan por nada pero también hay que decir en cuanto a los subordinados que estos tampoco prestan sus servicios para con la empresa de igual forma, hay algunos que están más implicados con la empresa y otros que están menos implicados, pero lo que si es cierto que la mayoría de subordinados toman con recelo las opiniones del superior y cuestionan sus decisiones. Se puede decir que dentro de una organización cada estatus tiene una serie de objetivos y opiniones forjadas, cada uno se cierra en sus propias convicciones, y todo lo que venga de otro estatus va a ser siempre“en beneficio de ellos y en perjuicio de nosotros”, de ahí que dentro de una empresa sea muy difícil atajar esas diferencias que siempre están presentes entre directivos y trabajadores. No es lo mismo ejercer el poder que soportarlo y esto será siempre un problema que repercutirá el buen funcionamiento de una empresa.
ResponderEliminarTema más que actual y por supuesto cargado de razón. Lo que si deberíamos de analizar es el por qué se llega a esas situaciones.. Está claro que las situaciones de poder hoy en día o bien te corrompen o bien te llevan a actuar con una supermacía que en ocasiones te hacen ser como bien se refleja un mal educado y una persona que sólo piensa en él.
ResponderEliminarPero claro, ahora es cuando debemos de analizar la gran responsabilidad que pueden llegar a asumir estas personas y que por tanto le hacen ser así. Es que también somos personas hoy en día en la que nos encanta quedarnos con lo malo y es que en verdad los cargos se deben de ejercer con el liderazgo y competencias adecuadas para cumplir en primer lugar con los objetivos de la empresa claro está y por supuesto con los personales que te hacen desarrollar tu actividad con total plenitud y garantías.
Por tanto más que corregir la organización, lo que sí se debería de hacer en las grandes empresas es crear un clima de respeto y de buen trato, porque lo que sí está más que claro, es que con la felicidad y las ganas positivas derivadas de una gran valoración de todos los que forman un equipo en una empresa, los objetivos y rendimientos son mayores y por supuesto no habrá meta que se resista.