Recursos Humanos RRHH Press - Investigaciones llevadas a
cabo durante las últimas dos décadas han puesto de relieve el efecto panóptico
del poder sobre las personas. En pocas palabras: el poder cambia a la gente.
Así lo asegura Lindred Greer, professor asistente de Comportamiento
Organizacional de la Stanford Graduate School of Business.
Según Greer, las personas que llegan a los puestos más altos
de las empresas y otras organizaciones tienden a dar prioridad a sus propios
objetivos sobre los de los demás, no tienen en cuenta las perspectivas ni los
sentimientos de otras personas y son menos educados. Actúan para preservar su
poder, a veces agresivamente, cuando sienten que éste se ve amenazado.
Lo que la mayoría de las empresas no han reconocido
plenamente es el daño que estos directivos pueden causar, sobre todo cuando
deben trabajar juntos en el mismo equipo.
La investigación publicada por el equipo de Greer en los
últimos tres años muestra un panorama sombrío para las organizaciones que
ignoran el daño que un poder descontrolado puede causar. Cuando la gente de
alto poder trabaja con compañeros que pueden suponerles una amenaza potencial,
aquellos atacan. El conflicto se produce.
Y esto es así porque el poder es tan valorado que la gente
que alcanza la máxima responsabilidad de una organización luchará para
conservar su posición en lo más alto del organigrama. En este contexto, la
investigación demuestra que los conflictos de poder en los equipos de gestión
son tan comunes que, pese a que cabría esperar que estos equipos fueran los más
eficaces de la empresa, en realidad pueden ser menos efectivos que equipos de
trabajo situados en niveles inferiores.
El mal menor de estos conflictos se traduce en una enorme
pérdida de potencial para una organización que dependa de sus empleados más
cualificados y experimentados. En el peor de los casos, los conflictos terminan
en despidos y en fracasos rotundos. Las empresas que hacen caso omiso de las
luchas por el poder, finalmente pagan el precio.
La investigación del equipo de Greer, publicada en ‘Behavior
and Human Decision Processes and the Journal of Applied Psychology’, sugiere
que las empresas se fijan en modelos igualitarios de gestión y liderazgo para
evitar o minimizar las luchas de poder en sus equipos de alta dirección. Por
otro lado, la claridad es también importante: equipos en los que los roles de
poder y liderazgo se han establecido con claridad y equipos en los que la
percepción de las personas sobre su propio poder coincide con la percepción de
sus compañeros de equipo sobre este aspecto consiguen un mejor desempeño.
Según los investigadores, el establecimiento de una cultura
igualitaria en equipos de alto poder no es fácil. Las organizaciones pueden
cambiar el entorno en el que los ejecutivos están operando, pero,
probablemente, no puedan transformar los personajes de los directivos o la
naturaleza adictiva del poder.
La investigación sugiere tres pasos que las organizaciones
pueden dar para afrontar estos conflictos de poder:
- Definir,
discutir y reforzar los roles. Los problemas en los equipos de
gestión desaparecen si los miembros del equipo pueden llegar a acuerdo
claro y aceptado sobre los roles y lo mantienen y refuerzan con el paso
del tiempo. Si un CEO saliente nombrara a su sucesor, los conflictos entre
los directivos de nivel inferior que se postulan al puesto podrían reducirse.
El conflicto también puede gestionarse mejor cuando la experiencia de cada
miembro del equipo es reconocida, ya que una persona que se siente segura
en su papel es menos probable que se sienta amenazada.
- Establecer
una toma de decisiones compartida. De esta manera, compartiendo
decisiones, los miembros de los equipos se sienten menos amenazados por
otros miembros del equipo. La competencia compartida reduce las
diferencias de poder real o aparente entre los miembros.
- Proporcionar
formación en conflictos y crear una cultura de respeto. Los
equipos de gestión que tienen suficiente formación en técnicas de gestión
de conflictos son mejores en el reconocimiento de conflictos y en abordar
problemas reales subyacentes. Las luchas de poder surgen a menudo en la
discusión de las tareas o asuntos de procesos aparentemente triviales,
como, por ejemplo, qué día de la semana se fija para reuniones. Los
equipos pueden establecer una cultura de respeto en esas discusiones o
encontrar formas creativas para ampliar el “pastel de jerarquía”, de
manera que cada persona en el equipo tiene poder, aunque tal vez no en la
forma deseada. Reconocer qué miembros del equipo están involucrados en una
lucha por el poder y resolverlo de forma rápida y con respeto es una
habilidad que solo poseen unos pocos líderes. La investigación mostró lo
rentable que es para una organización invertir en el fomento de esa
habilidad
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